其实，在见到晋总前两个月，刘源副省长也给晋总写了一封让我出任郑州亚细亚大酒店总经理的推荐信。至今我还保留着，从未交给晋总看过。
音乐和哲学给了我创业激情
这些年来，人们经常问我这样一个问题：乔赢！你的创业激情到底从何而来？你为什么对事业那么执着？坚定？答案是——音乐和哲学给了我人生的动力和激情！
我发现，迄今为止，“音乐”是人类最神秘的东西。有人喜欢音乐，似乎是与生俱来的，往往从小开始的。比如，5-7岁的时候就自发地酷爱音乐，酷爱一种乐器，根本不是父母的“耳提面命”。
下面我讲一段自发喜欢音乐的故事。
6岁那年的一天晚上，我和几个小朋友去母亲单位玩，突然被办公楼里传来的一种乐器声音所吸引。这是什么乐器？那么好听，简直把我给迷住了！我顺着美妙的音乐走过去，走到一间屋子门口。房门关着，而我非要看看这是什么乐器，是谁在演奏不可。门上有个窗户，我让其中的一个小伙伴蹲下，我站在他肩上，其他几个小朋友扶住我，慢慢地我爬到了窗户上，认识了这个乐器：二胡。
从那以后，我一直梦想着自己能拥有一把二胡。到了7岁那年，我舅舅从新疆回许昌，他会拉一点板胡，得知我喜欢二胡，花了5块钱给我买了一把二胡。我高兴极了！在舅舅的指点下，我就开始苦练。
10岁那年，我自己拜了一位名师。这也是一段有趣的故事。
一天早上，我走在上学的路上，看到墙上有个平顶山煤矿文工团首次来许昌演出的海报。这个团是由中国煤矿歌舞团组建的，他们是从北京下放到平顶山工作的。让我惊喜的是，海报上有“二胡独奏”，演奏者张启瑞。我决定不上课了，去这个剧场看看。我从8点一直等到10点，他们终于开始排练节目了。一到二胡独奏，我马上跑到最前排，目不转睛地盯着演奏员，看他是怎么运弓、怎么换把的……演员们排完节目都走了，我没有走，决定一直等到晚上看他们的正式演出，这样就可以看个免费音乐会了。
我一个人躲在剧场里，中午饿了，就把自带的学生午餐给消灭掉。晚上看演出时，我跑到后台站在二胡独奏员的旁边，看他练琴。
他们在许昌共演出三场，连续三天我都是如此。
在“文革”那个年头，学校是非常乱的，学生想来就来，想走就走，老师不管不问。教室与教室的墙常常被坏学生挖一个洞，刚开始是个小洞，慢慢就变成了可以过人的“门”了。上课时，两个班的同学开始用弹弓对打，闹得老师不敢讲课，学生不敢听课。所以，我三天不去学校，根本没人过问，刚好我可以专心学二胡。到了第三天晚上，我又照常蹲到了这位二胡老师的身旁，他一下子把我搂到怀里，问我：“你喜欢二胡吗？”
老师的这个动作，把我激动坏了，甚至激动地话都说不出来了：“是的——我——太——喜欢——二胡了。”
老师接着问：“你多大了？”
“10岁。”这时我才稍微平静一点。
“你会拉二胡吗？”张老师带着疑问的眼神问我，我告诉他，我7岁就开始学了。
他让我第二天上午10点钟来剧场二楼找他，我兴奋极了，第二天不到8点就到了剧院。大约10点时，张老师以及他们团里的钢琴演奏家一起把我领到二楼一个很大的房子里，有很多演员都在这里等着看热闹。他们全团的人都已经知道了这件事：一个10岁左右的小孩子，自己要来拜师学琴啦！
说来奇怪，面对这个场面，我一点也不害怕。刚一坐下，张老师就递给我一把琴，我拿起二胡就拉了一段当时最流行的、也是我最熟悉的曲子——《子弟兵和老百姓》。听完以后，在场的老师们都为我鼓掌，接着就是你一言、他一语，问长问短、问这问那。只有张老师默默无声，好像若有所思的样子。记得当时那位钢琴老师还测试了我的节奏感和音准。张老师把我送出剧场门口时，突然对我说：“你想跟我学二胡吗？”
听完这句话，我激动的心一下子提到了嗓子眼，就好像要跳出来似的，憋得我一句话都说不出来了，我勉强挤出了一个字：“想” ！！！
一个月后，我到文工团找到了他。他高兴地几乎把我给抱了起来，我也兴奋的热泪盈眶……
师从张启瑞以后，我练琴越发刻苦，每天都能自觉练琴四个小时以上。有时为了完成老师布置的任务，我经常会加上弱音器通宵达旦地苦练。
记得有天晚上，我在河边全神贯注地练琴，完全忘记了时间。当我发现有很多人从我身边经过时才恍然大悟，原来已经到第二天早晨，我该回家了。
一旦你喜欢上了音乐或苦练一种乐器后，你的求知欲就会从天而降。
说也奇怪，也许是音乐的作用，我从小学三年级开始，在学校里就有不俗的表现，经常让老师们感到惊讶和不可思议。我在班上绝对是个“调皮鬼”，总爱搞些“恶作剧”影响别人上课。老师为了对我进行惩罚，常会突然把我叫起来回答疑难问题，我总能让老师满意得吃惊！后来，经常会出现这样的情况：当遇到全班都回答不了的问题时，老师只好无可奈何地拿出他的“杀手涧”，让我来做“表演性”回答。我的成绩总在全学校数一数二。
于是，有些老师开始纳闷：为什么一个课堂上从不认真听课的孩子，成绩总是全校数一数二？
其实，答案很简单：我从小就有自学的习惯。一本新教材，老师刚讲个开头，我就自学到尾了。个别实在看不懂的地方，就在课堂上认真听老师讲，一听懂，就开始和班上的“坏同学”们捣起乱了。
到了小学四年级后，我突然变成了乖孩子，不跟“坏同学”们一起玩了，可是总觉得教材让我吃不饱，想多读一些课外书。一天，我决定向数学老师借一本难度大一点的数学书。
她非常惊讶地问：“你为何不好好学习教材呢？”
我告诉她：“教材太简单了。”
老师听了我的回答，真有些吃惊，当时教材刚学了不到1/3。她把我带到办公室，一口气出了二三十道还没讲过的数学题，我全都做对了！
老师满意地笑了。她把读师范学校时用的教材借给了我。
12岁时，我的求知欲更加强烈了，整天要我妈给买一套《十万个为什么》。当时家里很穷，实在没有钱买书。于是，我决定靠自己的力量买。
我采取了两种措施。
措施一：不吃任何零食，存下所有零用钱。为了多存钱，我动员了我的两个妹妹帮忙，尤其是我小妹，她是我们兄妹三人中“最有钱的人”，因为她颇受父母宠爱，经常手头上会有三分五分的买冰棍钱。她对我很好，五分钱买个三分钱的冰棍，经常会想着老大，让我咬一口冰棍，品品美味，同时还把剩下的二分钱交给我。我每每拿到这些钱，就像获得了宝物一样，放到衣兜里，一会一摸，生怕它会不翼而飞。
措施二：干活挣钱。我家住在汽车运输公司院里面，经常有装车、卸车的“买卖”。如果找到一个好买卖，一次就能挣个三、五元钱。
功夫不负有心人，我终于找到一个大活儿：卸一车煤挣5元钱的“大买卖”。在70年代，5元钱足可以买一大堆书呢。
可是，司机叔叔嫌我太小，说啥都不让我干这个活。我再三请求，他就是不答应。当他知道我是为买一套《十万个为什么》才来干这个又重又脏的“卸煤车”活时，深深地感动了。
第二天，他送了我一套《十万个为什么》，我高兴极了。在我幼小的心灵里，他是世界上最好的人。
一年后，我们竟成了忘年交，40岁的大人与一个13岁的小孩竟成了很好的朋友。我们经常在一起讨论哲学问题，像《矛盾论》和《实践论》，马克思、恩格斯都是我们最爱谈论的话题，有时一谈就是一个通宵。
我认为，在少年时期，能读一本好书，往往会影响人的一生。
记得我13岁那年，妈妈送给我一本胜过任何礼物的好书——《回忆马克思和恩格斯》。这本书影响了我的整个人生观。
妈妈给我这本书的时候，悄悄告诉我，这是从一个“反革命分子”那里借来的。我一遍又一遍地反复阅读这本书，似乎要把这本书的每句话、每个观点全都吃到肚子里。在我看来，书中的每个字，都像美妙的音乐，永远在我的记忆深处歌唱。它给了我人生的启迪，它让我对知识，对几乎是人类所有的知识都有一种无限的向往和渴望。我简直想要“吃”掉人类所有的知识、所有的书：数学、生物、天文、哲学、医学、心理学、经济学等等。凡是马克思、恩格斯喜欢的书，喜欢研究的学科，我都想研究。凡是这本书里提到的书，我都想找过来读读，像黑格尔的《逻辑学》、马克思的《资本论》、恩格斯的《自然辩证法》、马克思的《共产党宣言》、《数学手稿》，不管能不能读懂，适不适合我读。总之，那是一种冲动，一种渴望，它像一把赫拉克里特的哲学之“火”（注：赫拉克里特是古希腊哲学家。他认为，世界是由“火”组成的）——永恒的“火”，在我的心灵深处“燃烧”着，由热能变成动能，好像瓦特的“蒸汽机”，这是巨大的推动力！
我长大了，成了军人，上了大学，当了教师，成了总经理——这种力一直还在作用着，这团“火”一直在燃烧着。无论我遇到多少挫折和困难，多少坎坷和委屈，我都一直是乐观的、积极的、自信的、坚定的。无论在多么恶劣的环境下，我从不敢“沉沦”！我永不言迟！“痴心”不改！即使后来身陷囹圄，我也一刻都没有消沉过，失去斗志过。
这本书给我的人生理念是：为人类奋斗！为他们奉献一切！！
现在回头看这40年，真正改变我人生的是两件大事：一是当兵，二是上军校。然而，这两件事都与我的二胡有关，我经常这样描述自己——是二胡拯救了我……
正是因为我有拉二胡的特长，被部队的文艺团体看中，成了一名小文艺兵。那年，我还不满16岁。
当时，我的文化程度还不到初中水平，可我一点也没有因为文化水平低就失去考大学的信心。在我的脑海里，只有奋斗、学习，永不停止地学习，才会有出息。我认为，我身上有两大优势：一是求知欲强，二是有耐力，坐得住。想想看，我从7岁开始，每天坚持练琴四小时以上，不知疲倦，怎会没耐力？又怎会坐不住呢？
遗憾的是，70年代的军队，却把我爱读书的行为当成是“不务正业”。最让我痛苦的是，我的书常常被领导收走。军队是有严明纪律的，说不让你干什么，你就不能干什么。不让我读书，我就得无条件地服从。可是，在我的人生字典里，就没有“放弃学习”这四个字。你收——我买，你再收——我再买，结果变成了“螺旋式上升”的模式。
为了买书，我必须节约开支，反正从小就是这种性格。我几乎把每月战士津贴的6元钱全用来买书了。当军人有个好处，一不愁吃，二不愁穿。所有消费，无非是买些日用品：牙膏、香皂、洗衣粉、洗头液等。
我做了月支出计划：每三个月买一次牙膏，其他日用品统统不买。因为文工团的男女“老爷兵们”都非常“大方”，香皂、肥皂、洗衣粉经常还剩很多就扔掉了，我悄悄地把它们捡回来，来个废物利用。于是，我就节约了每月费用，可以买书、买书、再买书……
领导一看收书不起作用，就给我来个“红牌警告”——禁止读书。那段时光真难熬，白天不让学，晚上9点熄灯，根本没有读书的时间和空间。
难道这样就能挡住我学习吗？能遏制我强烈追求知识的欲望吗？
不能！什么都不能！！——Nothing will prevent me from studying！！
我终于找到了晚上学习的好地方——厕所。
那里既有灯，又安静，还安全（无人知晓）。可那里最大的缺点就是臭味刺鼻，令人作呕。冬天还好一点，可炎热的夏天实在让人难以忍受：臭味、苍蝇和蚊子一起向我袭来，令人窒息的奇臭和蚊虫叮咬不止的奇痒感，那滋味简直像违反了军纪的士兵在接受体罚。
但是，我依然没有向它屈服，仍旧没有放弃！
在没有一个老师帮助的情况下，就在这种恶劣的环境下，我花了四年的时间，每天坚持学习四个小时左右，全凭自学，竟学完了初中和高中的数理化、语文、政治等。
我的行为，除个别领导认为是“不务正业”以外，也有一些“积极”靠近领导的战友不太理解，认为我是个“大学迷”。70年代的部队是非常保守的，一般来讲，“大学迷”这个“光荣称号”给了谁，谁就意味着“死定了” ！注定没什么“前途”了——入党、提干门儿都没有。
有一次团里改善生活，大家都在一起包饺子，一个演员竟然拿我开心：“各位战友请注意，连水的分子式都写不对的人，竟然想考大学，今天，我给大家打个赌，乔赢如能考上大学，我以后头朝下走路！”
他的话音一落，大家哄堂大笑。
我听了这番话，反而更有力了。我告诫自己：“学知识没有错，军队未来一定需要有知识的士兵，让他们嘲笑吧，这是无知的表现。”
1980年，中国军队改革开始了。部队规定，凡不经军队院校（或地方院校）培养，一律不准提干。从80年开始，军队实施了自愿报考军校的政策。
就在那年，我也报考了。真是天道酬勤，我最终被解放军坦克指挥学院录取。
中国有句古话叫“艺不压身”，这句话绝对是真理！
如果说，因为二胡我没有“上山下乡”，当上了文艺兵算是二胡给我第一次人生机会的话，到了坦克学院，二胡可真是又给了我一次机会——几乎是“救” 了我一命。
事情是这样的：
入学以后，全校新生进行了二次体检，凡是身体不合格的，统统退回原部队。这是坦克学院的特点决定的。这次体检共刷下15人，我是其中之一。因为我的视力未达到1.0。当我接到退回原单位的通知后，真真尝到了“绝望”的滋味。
我知道自己是怎么考上大学的，我清楚我是怎么度过那四年自学时光的，我是多么希望上大学呀！可是此时此刻的我，独在异乡，人生地不熟，连个熟人说情都没有。我每时每刻都在自问：“还有办法吗？还有办法吗……？”
当时有一个强烈的愿望，找把二胡，把这种痛苦的感觉拉出来。
我一不做、二不休，找到了学院政治部宣传处分管文艺宣传的贾干事，希望借把二胡。他一听我会拉二胡，非常高兴，他正准备从新学员中发现一些文艺人才。贾干事听了我的演奏，很满意，记下了我的名字。
吃完晚饭后，我拿着二胡来到学院的小河边，拉起了最能反映我此时心情的二胡独奏曲《江河水》。我完全把感情融到了二胡中、音乐中……
我含着泪水拉完这首乐曲，身后忽然响起一个声音：“你是哪个学员队的？”
我马上擦干眼泪，“我是五中队三区队新学员，首长！”
“你叫什么名字？”
“我叫乔赢！”
“噢，你就是乔赢！我知道你现在的心情。”
原来他就是我们的大队长。他也喜欢二胡，那天晚饭以后，他一听是二胡独奏《江河水》，以为是收音机里播放的，赶快打开了收音机，调了半天没有找到。他仔细听了一会，确认是从河边传过来的音乐，于是就顺着声音走了过来。
那天他深入了解了我的经历，他不仅深表同情，而且还愿意帮我做些工作，争取把我留下。他告诉我，还有一线希望。
学院那一年为了庆祝第一年恢复全军招考，准备在10月1日国庆节时，好好庆祝一下，每个学员队都要拿出精彩节目。学院计划国庆以后，再把我们退走。半个多月时间，我组织学员队排练了四个节目，而且在演出中都荣获了大奖。其中，我的二胡独奏连续翻场四次，是那台晚会惟一翻场的节目。我刚演完节目，政治部主任就给旁边的宣传处贾干事说：“这可是学院的人才呀！”贾干事马上回答：“主任，很遗憾，因为他的眼睛不合格，明天就要退回到原单位了。”主任一听就着急了，“对人才，政策还是要有灵活性嘛！他是哪个学员队的？让他的队长写个报告，我特批留下。”
谁知贾干事和我们队长两人早就策划好了，那天晚上贾干事的任务就是做主任的工作，要他做个“指示”，他一听主任同意把我留下，特别高兴，马上给我们队长做个手势，大队长拿着早就写好的报告递给政治部主任。
主任一看报告就笑了，“原来你们俩是有备而来呀！”
麦当劳的奇迹
我花了很大精力研究麦当劳。麦当劳作为20世纪的一种生活方式，它取得的成功是20世纪商业史的一个成功的典范，是一个奇迹！他的发展速度，几乎没有哪个公司能与麦当劳相比。它仅仅以汉堡包这种如此简单的产品起家，在世界各地——欧洲、美洲、亚洲等均获得了巨大的成功，令世人惊讶！人们把有没有麦当劳几乎作为某城市是否具有现代文明的标志。
今天,麦当劳在全球115个国家经营25000家分店.其中,在美国已有13000家,在国外有12000家。尽管近几年麦当劳在国内发展速度有所放慢,但就全球而言,这个汉堡包“巨人”仍象彗星一样在全球流动。麦当劳最初是由迪克(麦当劳和麦克(麦当劳两兄弟创立的，名叫“路边汽车餐厅”。让这两兄弟引以自豪的是他们在1948年拥有了加利佛尼亚圣伯纳迪诺的一家自助式的麦当劳汉堡餐厅。生意火爆得出人意料，当时适逢二战结束，美国经济正在得到恢复和发展，尤其汽车业的快速发展。1950年前后，美国汽车约达5000万辆，汽车文明正改变着美国人的生活方式。家庭户数猛增，家庭人口平均数大大降低，平均每户2~3人。家庭变小了，每户平均拥有一辆汽车。上班人数大大增加，尤其是妇女就业人数猛增，人们渐渐地从一日三餐的家务劳动中解放出来。由于人们在开支上精打细算，生活节奏加快，需要快捷的服务、清洁的环境和高品质的食物，于是，麦当劳式的汉堡餐厅完全迎合了现代家庭的要求。
在“红高粱”出现问题以后，我常思考这样一个问题：刚发展20多家就有这么多困难，麦当劳全球2.5万多家分店是怎么管理的？为什么会大获成功？我认真研究了他在全球获得成功的原因，我把它概括为“十大秘密”。
顺便说一下，这十大秘密中，多数内容是我专为同行们写的，对一般读者来讲，想必是非常繁忙的，没有时间去了解或关心麦当劳内部是如何运作的，只读一下每一大秘密的题目就够足了。如果是从事餐饮业或连锁业者，读此内容可能会有更多的收获。
秘密一：“汉堡+可乐”
秘密一：它完全适应了20世纪人类的生活方式?“汉堡+可乐”
纽约州一位饮食评论家?克拉(沃尔夫说：“他们将美国文化和生活的一个方面在整个世界加以巩固。我们日常生活的模式之一就是三件东西构筑：汉堡包、油炸薯条和可乐。麦当劳没有发明这些，他们只是聪明地销售了它们。”
这段话很精彩地道出了麦当劳成功的秘密。
其实，饮食无疑是人类起码的必需，也是人性最基本的行为之一。饮食方式是人类长期发展过程中的一种积淀。在某种意义上讲，饮食方式既是人类文明发展的结果，又是人类文明阶段性的标志。
饮食方式一旦与时代精神相吻合，便是那个时代的生活方式。生活方式是个大系统，饮食方式是个子系统。生活方式决定着人们的饮食方式，而饮食方式又是生活方式的基础。
麦当劳是20世纪工业经济时代的产物。在这个时代，人们的生活节奏很快，异常繁忙，好象不停地被时间追赶着，时间成了最稀缺的资源，节省时间是非常重要的。比如，几元钱的一次性打火机，用完即丢，大受欢迎。探其原因，无非是节省了时间这个最宝贵的资源。还有一次性钢笔，“傻瓜”照相机等等均倍受欢迎。以麦当劳为代表的西式快餐：左手拿“汉堡”右手拿“可乐”，一“餐”一“饮”，这是工业文明的生活方式，符合20世纪的时代特征。麦当劳用他自己特殊的“语言符号系统”去表现了20世纪“工业文明”的生活方式和时代精神。
秘密二：实行“福特主义”
我专门去麦当劳学习过汉堡包的制作全过程，可以毫不夸张的说，制作一个汉堡包与生产一辆福特车的流程几乎是一样的。
以麦当劳吉士汉堡为例：麦当劳吉士汉堡包的原料和调料均是麦当劳配销公司配送到麦当劳餐厅的。注意：福特汽车的零部件也是由各供应商按时按标准配送到福特车间的。他们的不同只是质和量的区别。一辆福特车大约1万多个标准部件，而麦当劳只有数十种“配件”。麦当劳的厨房很像一个组装“车间”，将原料如面包、牛肉饼、脱水新鲜洋葱（1/4盎司）、酸黄瓜片、芥茉酱、蕃茄酱等按流程操作，最后制成汉堡包。
请看其标准的操作流程：先取出面包——将面包的顶层和底层分别放在面包烤盘上。顶层的截面朝上，底层的截面朝下——放入专门的烤箱，烤制X秒——将面包顶层取出（此时，牛肉饼已在双面煎炉上烹制），送到调理台——用盛装芥茉酱的标准容器芥茉酱分配器在面包上打一枪，接着用蕃茄枪打一下，??把脱水的1/4盎司的新鲜洋葱放上，再放上两片酸黄瓜，再放上吉士片，然后将其送至煎区。这时，牛肉饼已烹制完成，将牛肉饼放上，再把面包的底层放上，接下来进行包装，最后放到中央输送槽中等待客人购买。
无论汉堡包与汽车有多大的区别，其背后有一个共同的逻辑：即“大量生产方式”（流水线作业）。正是麦当劳采用了福特式的大量生产方式才敢向世人标榜其“四无主义”：“无论何人，无论何地、无论何时，无品质差异！”。麦当劳的餐厅从美洲到欧洲，从澳洲到亚洲，品质，服务和管理都是整齐划一，流程标准的。为了探讨麦当劳餐厅的工业理念，我曾去过20多个国家的麦当劳餐厅，如果不是城市之间的风格有较大区别的话，我还以为就在同一个城市没离开过呢。
麦当劳的产品烹制是非常简单的，所有的流程、餐具、厨具以及所用的一切工具早已实现标准化。员工操作时，只要知道怎么放、怎么拿、按什么按钮、按几下、多长时间、先放什么、后放什么就行了，只须懂得规范，无须掌握“手艺”。因为操作简单、容易培训、容易达到标准，才使得麦当劳产品在全球整齐划一，品质、美味得到保证。
而中国的餐饮业且不说全球有多少家，仅国内就有350万家。与麦当劳的比是100：1，而销售额却有很大差距。1999年1-6月份全球麦当劳的销售额折合人民币是1592亿元，比我国1-6月份整个饮食业销售额之和（共350万家）还多。我们是各有其主，完全是不同的品牌，而麦当劳只有这一个。这大概就是“机械大厨”与“烹饪师傅”的不同吧！
秘密三：优化的产业链??一荣俱荣
麦当劳认为：杰出的QSC水准是他们成功的重要因素，但不是唯一因素。它还有一个重要原因：即有一个高度发达的相关产业链。这种“产业链”使得各个行业相互促进，一荣俱荣。
这就告诉我们这样一个真理：一个国际领先的产业或企业一定有一个领先的相关产业群在背后支撑。
中国快餐业落后的主要原因，也是没有优化的相关产业群。如食品加工业、机械制造业、包装印刷业、房地产业、种植、养殖业、金融业及广告业等相关产业都影响着中式快餐业的发展水平及市场竞争能力。
快餐本质上是一个新兴产业。它有关联度大，拉动性强，产业链长等特点。成功的快餐业必依赖于优化的“产业链”。
麦当劳的成功就是相关产业链?如房地产、农业、食品工业、食品机械工业、印刷业、包装业、工业设计、金融服务业等相关产业相互作用的结果。
种植业、养殖业是麦当劳的上游企业，属初级原材料生产基地。麦当劳与这个产业有密切的联系。比如，每年售出数十亿份薯条，需要约四亿公斤的土豆；售出120多亿个汉堡，需要约100万头牛；每年需要大量的面粉、生菜、洋葱、蕃茄、油、酱、鱼、蛋、鸡等。没有这个支持体系，很难想象麦当劳能在全球获得成功。同时，由于麦当劳在全球的快速发展，也带动了这个产业链的发展。如，仅麦当劳公司每年就消费掉全美土豆的5%。牛肉在全球的需求量相当于全美目前产牛量的1%，对美国的农业发展有着重大的贡献。
美国的农业不仅实现了产业化、工业化和有机化，而且也是完全市场化的农业。从种植、养殖到加工，从包装到销售完全实现优化的“价值链条”。农产品从田头到工厂再到餐桌形成了供——产——销动态平衡的良性循环链。
与麦当劳关系最为密切的是食品工业。我认为，正是有一批优秀的食品工业企业对麦当劳的忠诚和扶持，才造就了全球成功的麦当劳。我参观过麦当劳在北京一个生产面包的食品公司，从加工、包装、配销、运输到管理等几乎完全麦当劳化。如果不告诉你这是北京XX食品公司，你真误认为这就是麦当劳的食品公司。
作为世界快餐霸主的麦当劳，更注重快餐食品设备和厨具的开发与标准化工作。麦当劳的成长一刻也离不开美国制造业的发展，麦当劳取得全球成功的背后更依赖于美国这个制造业的世界超级霸主！正如前国内贸易部饮食服务管理司司长凌大卫所说：西方快餐的成功（如麦当劳），主要凭借的是美国生产力发达的优势。他们用科学揭示美食的奥妙，使之定性、定量、标准化。
任何一个企业或一个产业，要想成功，背后一定要有一条“信用线”或金融线。如果其背后没有金融业的支持，是根本不可能成功的。
秘密四：理性的营运管理体系
麦当劳认为：它不是世界上一流的汉堡包公司，而是一流的培训公司；麦当劳不是世界上一流的汉堡包公司，而是一流的营运管理公司。
麦当劳营运管理的全部目标是四点：
欢乐的团队；
满意的顾客；
杰出的QSC；
理想的利润。
麦当劳建立了科学的营运管理体系，它有一整套博大、丰富和全面的管理手册及营运手册。其实，建立一套管理手册并不是很困难的事情，难的是从开始到现在都能义无返顾的执行下来。与其说，麦当劳建立了成功的营运管理体系，不如说，麦当劳成功的义无返顾的执行着这个体系。
最优秀的员工来自最好的训练！半个世纪以来麦当劳建立了非常完备的训练体系。
主要包括：培训人员、训练内容、训练方式、训练周期和顺序以及评估。员工训练和管理组织训练；有初级训练，中级训练和高级训练。有《营运训练手册》、《经理发展手册》，有《员工手册》、《管理人员手册》、《SOC：岗位检查表》、《职前简介》，有录影带、教材，还有严密的训练组织。
在麦当劳餐厅的运营管理中，使用频率最高的词就是?沟通、授权、追踪。这个问题，我想多谈一些，因为这种管理实在太有效率了！同时是中式快餐业最薄弱的环节，恐怕也是我国企业管理中的最弱项。
我在研究麦当劳时也经常感到纳闷儿，你想，他们在全球100多个国家拥有2万多家分店，为什么几乎每个店都能管理得那么好，这其中的秘诀到底是什么呢？麦当劳在它的管理手册中回答了这个问题。
沟通、授权和追踪是相互联系的三个重要的管理环，相互依存，互为前提，是成功管理的手段和内容。谁抓住这三个管理环节谁就能获得管理方面的成功。
我认真研究麦当劳的餐厅管理后，发现他们在人际沟通、授权和追踪方面的确是非常成功的。也正是他们有成功的沟通、授权和追踪才使得麦当劳成为快乐的事业，有成就的事业，才使他们从一个境界走向另一个境界。
沟通、授权和追踪成为麦当劳成功管理的“三大法宝”。
相比之下，中国快餐店的管理恰恰输在了这三大环节上。
由于没有良好的沟通，缺乏良好的人际关系。上级给下属布置工作时，一般都是用“命令式”语言，那怕是个小组长，也是“命令”的口吻，不懂“沟通”。因为善于“命令”，于是就缺少“授权”，经理们擅长的是“安排工作”，而不是授权。其实，中式快餐店在管理中出问题最多的，就是“追踪”环节，往往是两个极端，要么是布置工作后就没有下文了，没有追踪这个环节，好不赞扬，坏也不纠正，于是员工都处在没好没坏、消极怠工状况。要么是看结果不对，就大发雷霆，否定人格，结果更惨。
下面让我们看一个某中式快餐店真实的例子。情况是这样的：
经理给主管布置一项任务，要求他第二天早上把新产品的促销海报张贴出去。第二天一大早，这位主管正要张贴海报时，厨师组长发现要促销的产品缺少一种原材料，建议先不要张贴海报，待原材料买回以后再贴。这个主管认为很有道理就采纳了厨师的意见。中午，经理一进餐厅，发现促销海报没有张贴，就冲着这位主管说：“为什么没有把海报贴出去？我的话还算不算数！你到底听谁的？”结局是员工们不高兴，主管辞了职。
秘密五：特色营销
麦当劳成功的营销战略是世界有目共睹的，最重要的特色是：捆绑战略（名牌联动），本土化经营，社区公关和卡通营销。
麦当劳与世界著名公司迪斯尼公司、可口可乐公司等都有很好的捆绑联动关系。如果全球的麦当劳不销售可口可乐的话，营业额可能会下降15%左右。而可口可乐公司可能会失去超过百事可乐营业额的部分，从而失去其竞争优势。有趣的是，自50年代双方合作以来，麦当劳与可口可乐之间竟没有签订任何书面协议为依据。
有人说，麦当劳和可口可乐代表着美国人的左右脸，他们是美国文化和美国的生活方式。的确，对美国人来说，左手汉堡右手可乐早已是美国人生活的一部分。由此可见，可口可乐已成了美国的文化和象征。麦当劳、可口可乐以及迪斯尼三个美国“巨人”，之所以在全球获得成功的原因就是他们都代表了美国人乃至现代人的一种生活方式。
下面来看一下卡通化营销。起初麦当劳的最大消费群主要是汽车司机，后来才大踏步的进入了儿童市场。目前，麦当劳在美国7岁以下的儿童快餐市场占有率达40%。吸引儿童，已成为麦当劳打开全球市场的一把“金钥匙”。取得这一创举的头功非麦当劳叔叔莫属。有位营销专家曾说，如果全球的麦当劳叔叔在餐厅中取消的话，麦当劳每天的消费额将大幅度下降。
麦当劳作为现代人的厨房最大的广告公司就是——社区。
麦当劳深知社区公关的重要性，于是积极参与社区活动。不仅是不花钱的广告，而且远远胜过广告的促销作用。它不仅能提高知名度，增强可见度，更能提高信誉度，赢得顾客的忠诚。可以通过社区的“口碑”作用，大量增加“回头客”，从竞争者中脱颖而出。
为了使社区公关活动达到预期效果，麦当劳通常与当地公关代理一起制订活动计划，并安排好媒体的宣传工作。麦当劳认为，宣传是市场营销战略的重要组成部分，是树立麦当劳成为社区合作伙伴良好形象的重要手段。
“本土化”经营——你要什么，我给什么。
最典型的例子就是麦当劳进入土耳其首都伊斯坦布尔。在这个地球上要找到东西方交汇处，非伊斯坦布尔莫属。
伊斯坦布尔位于土耳奇西北部，三面环水，背靠伊斯坦布尔大陆。一个城市一部分在欧洲，另一部分在亚洲，是东西方文化交织在一起的国际大都市。
伊斯坦布尔意思是伊斯兰之城，他们有着古老的伊斯兰传统和文化习俗。我为了考察麦当劳在土耳其的成功，于1997年底曾在伊斯坦布尔住过一个星期。
刚开始，麦当劳能否在伊斯兰的传统生活中传播成功是一种挑战。因为，那里有着古老的文化和习俗，以大米为主食，几乎不吃马铃薯。在麦当劳开业之前，土耳其每年只消费3000吨马铃薯。而麦当劳每年在全球则需要消费掉40万吨马铃薯。那里多数是伊斯兰民族，有许许多多古老的戒律。但是麦当劳在伊斯坦布尔成功了，在土耳其成功了！每家分店一开业均是客流如织，车水马龙。他的经验就是——本土化经营，即“尊重当地古老的习俗，按伊斯兰教规制作食品，完全使用当地员工，为当地提供大量就业机会。使用当地人作分店经理，使用当地的供应商，建立本土化的供应配置销售体系，开发当地人吃的汉堡。”
就拿薯条为例。土耳其建立了一个当地最大的马铃薯供应基地?阿尔帕。由于这个马铃薯工厂完全实现了大量生产化，给当地农民带来了新的就业机会和经济收益，改善了农民的生活环境。麦当劳是个大客户，它带动了当地农业产业化和工业化水平。是因为麦当劳的缘故，马铃薯才成为土耳其人的一种主要粮食，人们几乎改变了吃大米的传统，每年消费大量的马铃薯。后来马铃薯竟成了土耳其最大的出口业，每年为土耳其带来数千万美元的经济收益。先进的科技，给他们古老的工业缔造了新的机会和新的经济增长点。
通过在土耳其取得的成功，麦当劳已经基本建立了一个国外本土化成功的模式——作为当地的大客户去购买，引起市场需求，从而拉动当地业务发展，这已经成为麦当劳全球成功体系的基本组成部分。这种成功的模式无论在土耳其、马来西亚、泰国、中国、日本、巴西、英国、美国还是法国是完全一样的。还有一个很有趣的国外成功例子，麦当劳法国成功案例。顺便说一下，我之所以不厌其烦的谈麦当劳国外成功的案例，是因为随着我国进入WTO以后，我们的企业走向全球化，以及实行全球营销战略已成必然，让我们多了解一些麦当劳全球营销成功的例子，一定有利于我们今后的发展。
当麦当劳决定在法国北部的列伊市的哥兰德广场开设分店时，当地的媒体和政府认为，麦当劳餐厅与古香古色的哥兰德广场中古时代的艺术气息极不协调，不希望麦当劳在这里开设餐厅，怕“破坏环境”！而麦当劳向政府申请并保证：麦当劳是本地人的生意，具有本地特色，尊重当地文化传统和习俗，并负有推动当地经济发展的责任，绝不破坏古老哥兰德艺术背景下的建筑风格。
哥兰德广场的麦当劳餐厅完全融入到18世纪古香古色的哥兰德艺术风格中。墙壁完全是由哥兰德艺术风格的杰出壁画装饰的。另外，无论地面，还是桌椅，无不流露着中古时代的艺术气息和精神。最后，政府和市民把这里的麦当劳餐厅作为引以自豪的标志，生意非常火爆。
由此可见，本土化经营已成为麦当劳全球成功的一大经验。
秘密六：麦当劳的“服务场”
秘密六：麦当劳的“服务场”——都市化+欢乐气氛
在谈“服务场”之前，我们先谈谈服务。
有关服务概念的研究首先是从经济学领域开始的，最早可追溯到亚当(斯密的时代。不过服务产业包罗万象，我在这里不准备花时间去对服务的概念作学术研究，只想告诉读者，服务是一个系统概念，其中有非常丰富的内容。
当今，人类已进入了服务的时代。人们需要全面而满意的服务，在某种意义上讲，服务就是商品的本质。马克思在资本论中说：“商品，首先是一个外界的对象，一个靠自己属性来满足人们某种需求的事物。”这明确指出：商品具有外界对象性、人们需求性、利他性、服务性，而其第一本质是服务。抓住这一本质就抓住了经营的真谛。
可以毫不夸张的讲，麦当劳的成功是其服务的成功。我们发现这其中的关键是麦当劳的“服务场”，这个发现是我通过对大量消费者进行观察得出的结果。
“场”是一个物理概念，麦当劳的“服务场”犹如地球的引力场一样，你看不见，但它却存在。这一“服务场”具有巨大的力和能，让顾客不仅100%的满意，而且让顾客感动。更重要的是，虽然你人离开了麦当劳，但没有离开他的“服务场”，这是你“下次再来”的原因。
这个服务场是由有形和无形两部分组成。它们有机的、连续的结合在一起，犹如中国的太极图一样，阴阳互补，相互缠绕，相互融合，你中有我，我中有你，缺一不可。
无论麦当劳外在形式多么丰富多彩，最终起到作用的是于无形和有形有机结合在一起的“服务场“。
我们也听到有很多消费者说，麦当劳餐厅很怪，不知是什么魔力，总让人感到坐在里面觉得舒服，下次还愿意来。瞧！不少学生就在麦当劳读书、写作业，有的顾客就是为去趟洗手间，有的是为能聊聊天。难道仅仅是服务好吗？比如，热情、周到。我们很多中式快餐也很热情呀，但为什么大家就愿去麦当劳聊天、写作业呢？因为环境好，装修漂亮？中式快餐也有装修档次高，环境好的餐厅呀！
这里的秘密就是“服务”与“服务场”的区别。
比如中式快餐有服务但没有形成“服务场”。
对于每一名顾客而言，服务意味着不同的含义。有时意味着快捷，有时意味着友善，有时还意味着欢乐。不管怎样，它永远意味着为顾客提供尽善尽美的感受，确保每一位顾客100%满意。
服务包含了“刚”与“柔”，程序和个性。服务中的程序，即不变性或“刚性”；服务中的个性，即可变性、弹性或“柔性”。两者构成了麦当劳的服务特色。生产和服务的程序性（即“刚性”）有助于有序高效率地为顾客快速提供热而新鲜的产品。个性服务（即“柔性化服务”）渲染了人的感情色彩，如果只采用程序化服务，可能会导致机械式的问候和服务。如果单纯追求柔性化服务，工作效率会降低，只有“刚柔相济”，也就是程序与个性完美结合，才能让顾客享受到快乐和便捷。
快餐业与餐饮业虽有很多共同之处，但快餐业中的服务有其特殊性。
根据麦当劳最新市场调查，顾客在快餐店有6大期望：
一是食品要热而新鲜，该热的热（比如730C口感最好），该凉的要凉（如00-40C）
二是要一次性把客人点购的食品拿齐，不能拿错。
三是快速并有效地处理顾客投诉，客人希望快速解决问题，不期望听更多的解释。
四是个性化服务，像对待家人和朋友一样，而不是机械的问候。
五是快捷的服务，比如：1分钟内让客人拿到食物。客人最忌讳“等候”。
六是令人印象深刻的服务，使人感得自己很特殊。
麦当劳成功地建立了一个以欢乐气氛为主题，以都市化风格为背景的“服务场”，
让你一进入麦当劳餐厅就融入到其中。无论是餐厅的颜色、灯光、音响、温度、气味、产品、包装到服务态度、服务速度、员工的服饰、卫生间等等都是让人处于最佳状态并保持欢乐的心情。而且这一切是和谐连续的，就像地球的“引力场”一样，紧紧地吸引着人们。我们可以设想一下：你进到一家餐厅各方面都令人满意，可一进卫生间发现又脏又臭，你立刻会大失所望。这就不是连续的“服务场”，就像你在地球上某点一下子失重，那将是不可思议的。这一点我体会很深，我们红高粱分店很多都开在麦当劳旁边，我本人就非常愿意去麦当劳餐厅多坐一会儿。我为此总想找到其中秘密，为什么我们的餐厅就缺少这种感觉呢？直到1998年，我才找到了答案。
有一次，我跟为麦当劳做装修工程的老板聊天，他告诉我麦当劳装修时必须要考虑的参数和标准，而这些参数都是人体工学中让人感到最舒适的参数，是科技美学研究的东西，也是工业设计中的重要内容。我恍然大悟！
说实在的，这些参数我们过去从来就没有考虑过。后来，我开始认真研究这些参数和标准，把这些内容通通纳入了餐饮经营的“服务场”理论中。
除此之外，麦当劳也营造了都市化的氛围。所谓都市化指的是“工业化”水准：流水线式的作业方式（工业设计思想）。
生产的工业化和服务的程序化奠定了麦当劳稳定、可靠、连续的“服务场”的物质基础。
快餐业是服务行业，有很多服务质量问题，不单是员工的服务态度造成。如果服务业的“工业化”水准提高了，是可以大大减少服务质量问题的。比如快餐业的柜台服务系统，如果不采用现代化的电脑收银系统就不会有满意快捷的顾客服务。因为，如果收银效率低，会造成服务员精神压力过大，也很难使其热情、友善，从而会致服务质量恶化。或是采用了现代化水准不高的收银系统，收银机自己经常出错，收错钱、找错零，顾客绝对不会满意而归。这一点，我们的教训也是深刻的。由于我们的收银系统落后，造成顾客服务投诉的次数比例是相当高的。
麦当劳生产和服务的硬件系统基本实现了自动化和定型化，而且品质优良。从收银机到圣代机，从中央输送系统到薯条工作站，从煎区到得来速，无不洋溢着现代工业文明的时代气息和都市化风格。尤其是生产动线和服务动线完全是科学而人性的设计，设备的组合按照人体部位与活动的经济原则（不作无用功），使必要的动作最小化，缩短每个动作的距离，让操作员工愉快的工作。作业的高度、方向均是科学合理的，对通风、采光、噪音、温度、湿度、风量平衡等均有标准。
比如：柜台服务区的两线设计，中央输送槽放在第二线中心，一线到二线的距离为1.2M-1.4M。
薯条工作站应设在柜台一线与二线之间的两侧，就这样就构成了“收银”、“中央输送槽”和“薯条工作站”之间的黄金三角关系，效率最高，动作最小，快捷服务。另外，根据柜台的长度决定收银机数量，比如，4台收银机，柜台长7米，每台收银机占82.5CM长。根据收银机数量，按“配比规则”确定其它设备数量。炸炉或煎炉旁边就是小型的冷藏柜，高度与人高相当，方便省力快捷。麦当劳的厨房设计就是一个科学而人性的“汽车装配车间”，是一个科学而有效率的生产动线。我把它概括为以下几点：
第一、餐厅的色、光、声、制冷、采暖、室内风量平衡等都是标准而科学的。麦当劳的餐厅照明系统是非常科学的，即均匀又明亮。相比较而言，很多中国餐厅的灯光照明度是很不够的。“服务场”的概念是一丝不苟，尽善尽美。麦当劳要求柜台区照度为1000LUX，主入口/主通道照度为800LUX，顾客用餐区照度为600LUX。
第二、地面设计必须使用麦当劳专用木纹图案砖，整个餐厅以淡粉、桔黄色调为主，因为心理学家告诉我们，这种色调最能增加食欲。
第三、标准化、现代化的设备和流程确保生产标准而高品质的汉堡包和炸薯条。产品质量和服务速度是“都市化”的重要标志，也是服务品质的中心内容。快餐业产品组合，从份量、卖相、口味、温度、包装、价格、到快捷周密的服务等都是服务质量的反映，也是“服务场”的重要内容。
麦当劳常说的，杰出的QSC水准，会造就100%满意的顾客。当然，麦当劳的“服务场”不仅仅是这些内容，还有更重要的一部分——“欢乐气氛”。
无论同行还是消费者都有这样的感觉，麦当劳的汉堡包没什么了不起的。它既不象中餐的食品那样有“秘方”或“绝活儿”，又不是什么高科技，象生物工程制品什么的，它是很容易制作和模仿的。其实，麦当劳成功的“服务场”中汉堡包固然重要，但不是最关键的。我们认为，对麦当劳来说，最关键的恰恰不是工业文明的东西而是“气氛”?麦当劳特有的“欢乐气氛”。并不是许多同行都能营造这种“气氛”。说来也奇怪，很多中式餐厅好吃的东西不少，但怎么努力都缺少这种“气氛”。然而“欢乐的气氛”才会使顾客流连忘返。
营销学告诉我们，顾客不仅仅需要物美价廉，更需要“气氛”。一般来说，顾客愿不愿意买这个商品，愿不愿意进这个餐厅就餐，“气氛”起着重要作用。
麦当劳早就发现，有欢乐的员工，才有欢乐的顾客。这个道理背后有一个重要的逻辑——服务是无法储存的，它是边生产边消费的“特殊产品”，员工的素质和精神状态决定了服务的水平。于是，麦当劳就像不能怠慢任何一位顾客一样，也不怠慢任何一位员工。麦当劳就是以这种理念去营造了“欢乐气氛”。今天麦当劳之所以在全球各餐厅成功的营造了“欢乐气氛”，是因为他们首先营造了“欢乐团队”。除此之外，麦当劳为了营造这个“欢乐的气氛”，几乎用尽了各种手段。所有的广告宣传，所有的促销手段，都紧紧围绕着“欢乐”这个主题去运作。比如：麦当劳餐厅的“欢乐时光”，“麦当劳乐园”麦当劳叔叔表演“生日会”，进行“店内参观”，发小礼品等等。
由此可见，“都市化”+“欢乐气氛”=麦当劳“服务场”。
在麦当劳餐厅，“厕所文化”占有重要地位。很明显，在他们的观念里“宁愿少桌椅，决不少洗手间。”这种观念对我有很大的教益，比如影响最大的王府井红高粱餐厅，由于面积太小就没有考虑“厕所文化”。现在看来，这不仅仅是一个快餐文化问题，他说明我的文明程度、文明理念还没有达到一定的高度。
麦当劳建立了一个“都市化”和“欢乐气氛”的“服务场”，这是正效应“服务场”，也正是如此才使麦当劳的回头客源源不断。
它已经成为麦当劳全球成功的一大秘诀！
下面四个秘诀分别是：连锁体系已建成自组织系统（秘密七）；产品研发和创新（秘密八）；资本经营、产品经营、品牌经营三位一体（秘密九）；企业家精神及职业经理队伍（秘密十）。
在这里就不展开来谈了，我打算综合的谈几个要点。
我认为，麦当劳在全球获得成功的第七个秘密就是成功的建立全球连锁体系。在这个体系中，我发现有三个最重要的地方：
该体系已经变成了“自组织系统”。
什么是“自组织系统”？简单的说，就是具备了“自动有序化”的能力。比如：人的手划破了，不用医治能自动愈合，这就是人自身所具有的“自动趋向健康的”功能。或者叫“皮肤模式”。如果一个企业，建立了“皮肤模式”的管理体系，就具备了可持续发展的必要条件。正是这个秘密，麦当劳在全球建立了2万多家分店，每个分店都能自动的由“无序”走向“有序”，总部管理起来如鱼得水。
与之相对的是短命模式，或叫“轮胎模式”。当轮胎划破了，不能自动修复，还会越来越大。中国的企业为什么会昙花一现？为什么逢三则跌，逢五则败？原因就在这里。
不断调整总部的连锁结构。
现代控制论认为，结构决定功能。麦当劳之所以建立了全球最大的连锁帝国，源于他有一个与这个大厦相匹配的合理结构。从大的方面说，这个结构主要是指：管理结构、资本结构、技术结构和营销结构。这就像盖房子一样，地基决定层高。你本来是20层的地基，可偏要建30层大楼，不倒塌才怪呢！
第三、麦当劳的“杀手锏”就是特许经营。
麦当劳成功的第八个秘密就是重视科研和创新。半个世纪以来，他的产品不仅数量增加了，而且，他的每个产品都追求“精品”。他们每推出一个新产品都经过一个很理性的研发过程，据说，仅薯条一项，十年花了300万美元的研发费。麦当劳总部大约有2.5万项技术。他们能细化到汉堡包的厚度、吸管的直径为多少时，口感最好。谈到研发问题，我也有很深的体会，中式快餐业在研发方面几乎是空白。
当今世界，企业的竞争实际上就是人才、技术、信息的竞争，不重视研发是不可能有国际市场竞争力的。特别是现代生物技术、纳米技术的广泛的应用，必然对食品业有革命性的影响。未来将有更多的生物食品、纳米食品出现，企业不重视技术并且没有核心技术，就难以走向国际市场。
麦当劳成功的第九大秘密就是产品经营、资本经营、品牌经营三位一体。这个秘密不仅值得我国餐饮业学习，对其他企业也有参考价值。
麦当劳的最后一个秘密：他们有一个非常成功的团队和职业经理队伍。之所以能够如此，有两个重要因素：一、他们有一个成功的麦当劳“传教士”——颇具企业家精神的创始人——克罗克；二、他们有造就成功团队的一套人事管理制度和激励机制。
我认为，麦当劳这个世界快餐大帝国中，无国界的职业经理队伍对他的成功起到了决定性的作用。这个职业经理团队有着“共同的食物”、“共同的利益”、“共同的目标”、“共同的事业理念”！麦当劳这个团队左手拿着汉堡，右手拿着可乐，正进行着“全球性的大会餐”。
高人高见
高人高见：“向麦当劳挑战！肯定一炮打响！！”
挑战麦当劳的想法是1992年前后，我听了严必得先生在北京的一个精彩报告后产生的。
严必得先生是华盛顿大学管理学教授，美国现代管理学创始人孔茨的大弟子，同时还担任着麦当劳的策划总顾问。他出生在中国沈阳，40年代定居美国。
他那次的报告非常精彩。他主要讲了三个字母：“Q、S、C”。“Q”代表产品质量，“S”代表服务，“C”代表沟通和控制。他认为这是管理学的核心和精髓。
报告中，他列举了大量的案例，其中也谈到麦当劳的成功案例。在讲麦当劳时，他谈到了中国的快餐，说到北京的小吃“牛肉汤+馅饼”，他认为这是一个“黄金搭配”，是典型的中国快餐食品。他说这个食品不仅中国人爱吃，美国朋友也很爱吃。
接着，他说：“在座的诸位朋友，你们有没有愿意经营中式快餐的？如果想做，我告诉你们一个秘密，就在全球各地的麦当劳旁边开店，打出中式快餐的品牌，要敢于向麦当劳挑战，你准能一炮打响！”
选址选到了王府井
红高粱在河南一炮走红以后，我马上开始北上，决心实现我的第二步骤：创中式快餐品牌——红高粱。
红高粱进京是我早已计划好的，关键问题是第一家红高粱选在什么位置。我一趟趟进京选址，最后，我决定，北京第一家红高粱一定要选在北京王府井大街，而且就在麦当劳旁边。这在军事上叫作“战略要地”。
不难理解，军事战略家们为了争夺战略要地，可以不惜一切代价。因为谁占领了战略要地，就意味着谁成功了一半。
我认为，当时中国不是没有中式快餐，而是没有快餐品牌。要把红高粱打造成知名品牌，没有特殊的营销战略，不占领特殊的“要地”是根本不可能的。既然到北京，就是要创品牌，如果达不到这个目的，干脆就在郑州赚钱好了，那时我已经月月盈利几十万元了。
大约在1995年底时，我正为在北京选址犯愁呢，窦柏林给我提供了好消息。
窦柏林是个策划高手，还是一个大律师，信息非常灵通。
他得知红高粱在郑州很火，又知道是我开的，专程从北京来到郑州二七分店找我。晚上我请他吃过饭后，把他安排到健力宝黎元大酒店住下。那天晚上，我们彻夜畅谈了红高粱的未来，他对我的创意评价很高。当他得知我下一步要在北京以红高粱挑战麦当劳为经营战略时，大加赞赏。他认为，这个战略虽有很大风险，但是在当时的社会环境下，在中国老百姓正有着强烈的民族精神、民族自尊心的情况下，一定会得到老百姓的支持，这个战略“利多弊少”。他和我的看法一样，要想进京一炮打响，一定要有个好位置。我把要求告诉他以后，他说他知道一个完全符合我要求的一个位置，就是后来在北京一炮走红的王府井分店的位置——206平方米，与全球最大的麦当劳分店只有一路之隔。位于王府井南头，又在北京饭店旁边，的确是我想选择的好位置。
刚好那个温州老板也不想再卖鞋了，已经赔得快撑不下去了。他正想“睡”呢，我把“枕头”送去了。
这个温州人实在是个狡猾的商人。他已经从窦百林那里晓得了我的底牌——非选这个位置不可！于是把价位抬得很高。一年开出250万房租，每月大约二十多万，平均每平米每月一千多元，相当于每天每平米三十多元。简直是天价！
经过一个多月的谈判，我们最后以每年230万元成交。
“红高粱”在北京“红”了
红高粱在北京走红，是我预料之中的。我并没有表现出惊讶和喜悦。不过我更清楚的是，从此以后，我甭想过一天好日子了，因为我知道这条路是如履薄冰。
我认为，红高粱什么时候成为上市公司了，在美国也走红了，走向全球连锁了，那个时候，我才会兴奋一下，自我放松一下。
当时，我已经认识到这样一个逻辑：中国快餐要想真正获得成功，一定要实现产业化，一定要有大资本的进入，一定要有名牌企业。
然而，这里有个悖论：中式快餐没有大资本进入，就不可能有产业化，也就很难有真正成功的快餐企业。可是，没有成功的企业就不可能吸引金融家的大投入。这似乎成了一个怪圈。
如何走出这个怪圈呢？如何解决这个悖论呢？
我的思路是：先用智慧“借力打力”创出知名度，然后，回填实力，引进资本，再创美誉度。
总之，中式快餐不出奇制胜是很难有出头之日的。
这就是我非要把红高粱种到王府井，而且一定要在麦当劳旁边开店的目的。我实现了这一目的。
在打造红高粱品牌的过程中，北京晚报起了决定性的作用。
96年3月2日晚上，北京晚报记者张韶南递给值班总编一篇稿子——《红高粱种到王府井》，并给副总编建议，最好把这个文章登头版。副总编看了这篇文章后说：“我决定把它登到头版头条！”
于是，3月3日，这篇文章在北京晚报头版头条登出来了，一下子在北京产生了很大反响。因为当时正值“两会”期间，什么事件能放到北京晚报——一个日发行量83万份的知名报纸的头版头条呢？根据报纸1：4的传播规律来推测，《红高粱种到王府井》这个事件，一下子就有300多万人知道这个信息。
紧接着，就是北京电视台的《北京特快》栏目——这是北京人最喜欢的电视栏目之一，率先打出了《红高粱叫板麦当劳》的口号。
这个口号的出台也有段故事。
王府井分店开业那天，去了几家北京的新闻媒体。开业当天，我非常紧张，一切仪式全部从简。虽然嘉宾很多，也来了不少知名人士，像王光美同志，世界餐饮协会会长林则普先生等。可我当时几乎没有“出头露面”，由北京红高粱公司的管理人员操办。我实在有些害怕，我非常清楚，我面对的是世界快餐巨无霸——麦当劳。我站在餐厅里，两腿发虚，心跳加快，只想躲到没人的地方松口气。
谁知，记者们大有不见老总不罢休的架势。餐厅经理找到我说，记者们有些“发火”，他们一定要采访一下乔赢总经理。
我只好壮着胆子接受了北京电视台《北京特快》栏目的记者采访。
他们非常直截了当，“乔总，你在这里开红高粱中式快餐，目的何在？难道你不害怕全球巨无霸麦当劳吗？你难道要叫板吗？”
记者们的提问，一下子激发了我心中放了几年想说的话：“你说的对，之所以在这个地方开中式快餐，就是要向麦当劳叫板，就要证明一下，你行，中式快餐也行的逻辑。”
记者们一听到这话，也都兴奋起来了。这时主持人的眼睛都发亮了：“你敢把刚才的话，对着镜头再说一遍吗？”
“为什么不敢？”我自信地回答。
“好极了！摄像准备！”
问：“你认为红高粱凭什么要叫板麦当劳，你的优势是什么？”
答：“我们不能单纯地把两个企业放到一起去比。这样比，一个40年，是全球快餐巨无霸；而另一个才刚刚8个月，像个刚出生的孩子，这是不可比的。然而，如果我们换个角度来看这件事，就会得到新结论：麦当劳是美国200年文化的产物，而红高粱是中国5000年餐饮文化的产物；另外，他的主要定位是少年儿童，而红高粱则有全国老百姓的支持。我坚信：所谓‘叫板’，就是你行我也行！你有小朋友，我有小朋友的父母！”
“北京特快”在3月6日正式播出了这段采访。
于是，红高粱的生意更加火爆了。正如《市场报》头版头条报道的那样：“宽面条挑战巨无霸，开业以来，天天爆棚。”
“河南小子有种！”
1996年2月16日开业后，正值春节期间，开始几天生意并不太好，每天的营业额都在5000元左右，而我们预估日营业额应达1.5万才能保本。那几天帖总监天天着急，甚至还抱怨，说我不听她和王副总的意见，非要进京开店，而且还在王府井麦当劳对面开店，真是“找死”。
王副总甚至宣布：他决不进北京红高粱一步，只管好河南红高粱。帖汉卿还有“大局观念”，既然乔总在北京把店建起来了，不管不行，老太太决定亲自进京分管生产。本来心中就有气，加上生意又不如意，她自然就气上加气了。而且她总用不可思议的眼神看着我，“乔总怎么不着急？”
她每每问我怎么办时，我总是自信地告诉她，“甭着急，时机还没到。”她总是还上一句，“你整天时机未到，时机未到，何时才到？”
3月4日，我一大早就召集经理开会，告诉他们，5号以后，会出现“爆棚”现象，无论是服务，还是生产，都要有充分的思想准备。订货应按日销售额2元万以上准备。大家一言不发，显然都不相信我的“预言”。
帖汉卿倒是很捧场，开口说话了，“乔总，今天你肯定吃错药了！准备那么多，售不出去怎么办？本来房租高得吓人，你还要再增加成本吗？”
我最后再次强调，大家理解也好，不理解也好，总之，必须按我的意见办。
果然不出我所料，5号上午从10点钟开始，红高粱简直就像着了魔似的，顾客成群结队，车水马龙，服务员、厨师、经理一下子忙得不可开交。由于客人太多，人手一下子显得不足，于是财务和后勤人员也全部出动，都到了生产第一线。
再看帖总监，她一边忙得要死，一边笑得合不住嘴，还不停地说：“乔总到底是神机妙算，还是会什么法术？怎么预测得这么准！”
开餐厅就有这个特点，宁愿累死，不愿闲死。只要有生意，越累越高兴！说实话，那天火爆的场面真让人害怕，对面麦当劳的管理人员也来到了红高粱餐厅，研究红高粱这么火爆的奥秘到底是什么？
当时红高粱叫板麦当劳几乎是北京人的一个热门话题。无论是蹬三轮车的，还是开出租车的，无论大街还是小巷，几乎都在说着同一句话：“这个河南小子有种”！
5号当天的销售额为2.2万，6号以后一路攀升到3.5万左右。
“红高粱”为什么这样“红”
我先讲一个哲学笑话。这则笑话恰好就是我思考红高粱品牌的思路。
德国有一农夫望子成龙，千辛万苦地把儿子送进了大学去学哲学。因为德国人是非常崇尚哲学的。儿子毕业后农夫异常高兴，摆宴庆贺儿子毕业，做了一只鸡。
吃饭时，农夫问儿子：“什么是哲学？”
儿子回答说：“你说桌上有几只鸡？”
农夫答：“一只呀。”
儿子回答说：“在哲学家看来，桌上是两只鸡。”
“ 哪两只？”农夫问。
儿子答：“一只是具体的鸡，另一只是抽象的鸡，而且，抽象的这只鸡更真实，更丰富，更美好。这就是哲学家与农夫的区别。”
农夫说：“那我就吃具体的鸡，你吃抽象的鸡……”
这个故事本来是讽刺形而上哲学的，但是，我却在其中悟出不少东西。
我们固然不能把具体与抽象分开，不能割裂具体与抽象，但我们决不能忽视“抽象”。看到桌上有一只鸡，就以为只是一只鸡，只有具体的一面，看不到抽象的一面，这不利于经营。“抽象”的确是非常重要的，就拿红高粱的经营来讲，这“具体鸡”就是一碗面，这碗烩面在河南已经卖了很长时间了。可还没有一个人将其“抽象”一下，于是乎，面只是面，既不是产业，也不是事业。而我仅仅完成了一次关于面的“抽象”，赋予了它新东西——无形资产——红高粱，就产生了很大轰动。我深信，只要有了红高粱这个“抽象鸡”，不管你今后卖烩面还是卖包子，都不是问题。就拿KFC（肯德基）来讲，“抽象鸡”——肯德基（品牌）的价值，远远胜于“具体鸡”——炸鸡块。
又比如可口可乐，从具体角度看，只是碳酸饮料，而真正值钱的是它的“抽象”部分——品牌！它的无形资产早已超过600亿美金。
创名牌企业更需要企业家具有很强的抽象能力。缺少抽象力的企业家，很难打造名牌企业。品牌实质上是对商品的一种“抽象”。
很多人没有成功，要么可能是不懂“抽象”，要么可能是太“抽象”了。
其实，品牌是企业家知识结构、能力结构、胸怀、胆略、远见、人格、境界以及理念的外在表现。这些东西就是名牌产品的骨髓和血肉。
总之，名牌是企业家抽象智慧的再现！
1997年，我参加了“世界经济论坛”大会。在大会上，就这个问题，我征求了前来与会的世界银行副行长的看法。他对我说，“其实中国有很多好的产品，好的企业，之所以在全球没有名牌企业，缺少的是全球传播观念，而不是缺少好东西。”
他的回答，可能并不完善，但很有启发意义。
如果别的行业，比如汽车业、计算机业落后，我们能找到许多客观原因的话，那么，我们的餐饮业可谓发达的吧？为何也没有全球名牌企业？
在5000年的美食大国，目前我国大约有三百多万家餐馆，餐饮企业也有数十万家，就是没有全球名牌。
拿北京全聚德为例，有130多年的历史，多了不起的餐饮“巨无霸”，怎么样呢？只是区域性名牌，而不是世界名牌企业。
我跟全聚德的姜董事长很熟，我们一起讨论过这个问题。他也认为，中国餐饮业不是没有好产品，而是缺少全球传播和营销。
我们共同的观点是：中国餐饮业应该先于其他行业，最先在全球产生名牌企业。因为中国的餐饮业总体水平是超过其他发达国家的，这是我们的强项——餐饮文明。
至少省了一个亿的广告费
通过几年来的经营实践，我发现一个规律：凡是新闻热点，几乎都是消费热点。
我接触过很多企业家，他们多数不愿见记者，害怕见记者，不善于与记者打交道。别忘了，记者是传播业的主体，不善于与记者打交道的企业家是很难打造名牌企业的。道理很简单，名牌企业背后总是知名企业家。
经营红高粱的几年，我有两大体会：一是“记者能耐大”，二是“记者不可怕”。
所谓能耐大，是他能打造知名度，能打造名人；他能给你带来极大的生产力或利润。我认为：凡是新闻热点，几乎都是消费热点。比如，记者把“红高粱挑战麦当劳”作为新闻热点炒作的时候，消费者就把一碗普普通通的“宽面条”作为消费热点。有不少北京顾客，从中关村花20元、30元的打的费来王府井吃一碗10元钱的“宽面条”。
所谓不可怕，这是记者的特点决定的。记者报道有个特点，力求“真实”。这里的“真实”，就是他们报道你说了什么，做了什么，你是如何打算的，他们不愿报道他是怎么想的，他是怎么做的，他是怎么打算的。一般来讲，记者报道的东西就是你告诉他的东西。
作为被采访的你，越是能跟记者沟通、交流，谈出你的理想、你的经营理念，你的打算，记者今后的报道越是会与你一致。
假如你越是远离记者，报道出的东西就越不是你，越不像你，越不利于你。
记者不喜欢“不善言谈”的企业家。
说起善言谈、不善言谈的问题，不少人有误区。认为不善言谈的企业家有魅力，甚至还认为女孩喜欢“沉默是金”的男人。有这种思想的企业家和老板们，赶快放弃这种观念。这与“人怕出名猪怕壮”一样有害。对经营有害，对你自己的发展有害。当今女孩根本不喜欢不善言谈、沉默寡言的男人。心理学家告诉我们，获得女性芳心秘密是：“甜言蜜语”。
当今新女性们把不善言谈、沉默寡言的男人看成“太老实”、“没品味”的同义词。
有个美国学者曾问我，“你们中国人认为孩子的最大缺点是什么？”我说：“不听话，跟家长顶嘴。”
他说：“美国人认为，小孩子最大的缺点是不善言谈。”
记者愿意跟有思想、有故事、有经历、又善于表达的企业家交朋友，因为你可能就是“新闻人物”，读者爱看，记者爱写。
记住：你越是远离记者，记者的报道可能离你越远。
有一个策划“大腕”是这样评价红高粱的：红高粱仅用一年的时间，在几乎没有花一分钱广告费的情况下，打造了一个世人皆知的品牌，它这种品牌效果，至少省下了一个亿的广告费，从品牌商业运作角度看，迄今为止，也没有哪个品牌能比红高粱做得更成功！红高粱创下了中式快餐的奇迹！
我且不去评价这位“策划大师”说的是对还是错，但至少有一点可以肯定：他说的都是事实。
我是白手起家的，在朋友的帮助下，仅投了20万元钱开设了第一家红高粱快餐店，一年后仅这一家店就给我带来了186万的税后利润，一年多一点的时间，公司几乎赚了300万的利润，无形资产的收获就更大了。全国有数百家知名媒体轮番报道红高粱，像人民日报、中央电视台、经济日报、光明日报、中国青年报、参考消息、中国经营报、中华工商时报、中国企业家杂志、中国商报、北京电视台、北京晚报、北京日报、北京青年报、凤凰卫视、上海文汇报、深圳特区报、深圳商报等；国外也有70余家媒体纷纷报道，仅美国就有36家媒体报道红高粱，其中最有影响力的报道是CNN、NBC，芝加哥论坛、纽约时报、时代周刊等；另外，德国、法国、韩国（KBS电视台）、新加坡、加拿大、匈牙利、瑞典等国家都报道了“红高粱现象”。
至于省了多少钱，我真的不知道，但我知道我“没花一分钱”！
麦当劳说：“欢迎挑战！”
正值“红高粱挑战麦当劳”被爆炒得热火朝天的时候，中华工商时报记者去北京麦当劳总部采访了赖林胜总经理，让他谈谈面对红高粱的挑战有何感想，赖总的回答是：一、欢迎挑战；二、希望中式快餐有一个大的发展；三、挑战也好，竞赛也罢，总之，这是一场“马拉松”而不是百米冲刺！
可以说，赖总的回答太精彩了！特别是第三点，语重心长，颇有见地。在我的心目中，中式快餐是一条更漫长的路。我至少要奋斗20年。
红高粱说
红高粱说：“挑战就是学习，挑战就是扬弃。”
中华工商时报的记者采访了麦当劳赖总以后，又来到红高粱采访我。
问：“你为什么要挑战麦当劳？”
答：“因为我要挑战自我！要学习麦当劳。”
问：“你能详细谈一下这个观点吗？”
答：“在我心中，红高粱挑战麦当劳，其根本含义是自我挑战。这就像一个跳高运动员说要挑战世界冠军一样，冠军能跳3米，你要挑战，你至少也要跳3米高，而你现在才跳了2米，还有很大差距，所以，就要自我挑战。当然要挑战就要学人家的长处，补自己的短处。这是一种学习战略。要学会站在巨人的肩上！”
问：“我对学习战略这个说法很感兴趣，请你谈一下这个战略？”
答：“因为麦当劳是全球快餐巨无霸，我要挑战他，无疑就给自己、给企业增加了巨大压力。就像大庆人说的那样：人无压力轻飘飘，井无压力不出油。企业有了压力，企业就有了动力。我称这个战略叫‘学习战略’。我概括了三句话：第一句：挑战就是学习；第二句：就是自我挑战；第三句，也是最重要的一句：挑战就是扬弃。具体说，就是吸取麦当劳的优势来补红高粱的劣势；扬弃麦当劳的劣势，发扬红高粱的优势！”
“比附效应”与“互补营销原理”
直到现在，我也不太明白“比附效应”的确切含义是什么。由于记者在报道“红高粱挑战麦当劳”中，经常用到“比附效应”这个名词，让我颇感时髦、新颖，就想搞清楚它真正的意思，查阅了一些资料，也没有找到这个词。现在，我只好来个“望词生意”了。
我记得我的律师朋友窦柏林有一个很幽默的说法：“什么叫有学问？什么叫专家？就是把那些大家都知道的道理，用让你听不懂的方式表述出来，这就叫有学问，这就是专家。”
要以老窦的观点看，“比附效应”通俗一点说，可能就是“拉大旗做虎皮”或“狐假虎威”的意思。不管怎么解释，反正我在经营红高粱快餐过程中有了一个过去没有考虑到的，甚至跟原来的想法完全相反的新发现：麦当劳餐厅能给我增加12%的营业额。
这个发现，跟我原来的想法完全是相反的。
当初，我把红高粱餐厅开在麦当劳旁边，完全是出于品牌经营的考虑。我一向认为，在麦当劳旁边开店，最大的缺点就是麦当劳会把生意拉走，从而会影响到红高粱的收入。
可王府井红高粱的经营实践，却告诉我完全相反的结论。1998年时，王府井那家全球最大的麦当劳分店停业了，麦当劳要搬迁了，说实在的，这对我来讲是个“利好”消息，大有“老虎不在家，猴子称霸王”的侥幸心理。我心想，这个月的销售收入肯定能提高几个百分点。
可是，结果却出人意料，反而下降了12%。对此，我非常吃惊！这是为什么？
经过认真分析以后，我找到了答案：原来红高粱与麦当劳在一起，不是竞争关系，而是互补关系。他们的主要消费群是孩子，我的主要消费群是孩子他爸他妈。孩子要吃麦当劳，孩子的父母要吃红高粱，因为我们只有一路之隔，于是各得其所。他们的消费路线是这样的：孩子领着大人（注意：是孩子领着大人）走到麦当劳——购买了汉堡包和薯条——大人带着孩子来到红高粱——大人购买了红高粱宽面条——孩子吃麦当劳，大人吃红高粱。
现在麦当劳一走，一批麦当劳的小吃客们不来了，去别处了，于是他们也把他爸他妈以及他的爷爷、奶奶给带到别处去了。
我把这个发现叫现代营销的新原理——互补营销原理。
苏珊女士从美国麦当劳总部来到红高粱
苏珊女士是美国连锁协会的会长，她在1996年10月专程来到北京红高粱访问。苏珊女士在国家内贸部的连锁司迪司长和饮食管理服务司荀副司长的陪同下，在北京红高粱考察了三天。
苏珊女士是在1996年9月看了美国《芝加哥论坛》对北京红高粱的报道以后，由美国连锁协会与我国内贸部取得联系，然后来北京访问的。这次访问，她给我带来的礼物就是《芝加哥论坛》对红高粱的报道。这篇报道被她剪下来，装裱在一个精美的镜框里，非常精致漂亮。陪同她一同访问红高粱的还有一位芝加哥大学的文化学教授，也是美国“中国21世纪发展研究学会”会长。苏珊女士告诉我们，她来北京红高粱之前，去了美国麦当劳总部，见到了他们的副总裁。美国麦当劳总部就在芝加哥。她给这位副总裁说，她要访问中国的红高粱。这位副总裁告诉苏珊女士，美国麦当劳总部已经掌握了许多红高粱的有关信息，比如，刚成立1年多的时间，已发展了12家分店等。他们十分关注红高粱的下一步发展。
这次访问，苏珊女士与我们交谈得非常愉快。
下面我再现一下我们当时的一次关于连锁业发源问题的一个对话。
我问：“苏珊女士，你知道连锁这种形式最早是谁发明的？”
她答：“是犹太人发明的。”
我说：“不对。其实，连锁经营形式早在我国西汉末年就产生了。当时有个叫张二开的人，经营了12家同一商号的店铺。”
苏珊女士听后感到非常吃惊，也很感兴趣。她接着问了一个更有意思的问题。
她问：“你们中国，历史上有没有关于连锁理论的记载？”
我答：“不仅有，而且非常精彩！大约在2000年前，有本奇书叫《易经》。” 苏珊女士插话说：“《易经》，我知道这本书，我不懂！”
我接着说：“《易经》中的‘易’有三种含义，其中一种含义就是‘简易’的意思。《易经》是这样解释简易的：‘易者易知，简者易从，易知者有亲，易从者有功，有亲则可大，有功则可久。’这是什么意思呢？意思是说，简单的东西，就容易认识，容易认识的东西，人们才容易亲近它，大家都亲近它了，就容易做大；另外，简单的东西，也就容易操作，容易操作的东西就会有功效，有了功效才能长久。”
幸好是芝加哥大学文化学教授做翻译，他是台湾人，已经定居美国20多年。看来苏珊女士已经听明白了，她兴奋得无法言表！她说：“这不就是连锁业的全部秘密吗？连锁的目的就是要做大，做长久。只有坚持‘简单’法则，才容易操作，才会有利润，才能做大，才能长久。好极了！收获太大了。”
最后，她提出正式要求，希望我在方便的时候，能到美国做一个题为《易经与连锁》的巡回演讲。
《芝加哥论坛》如是说
下面是《芝加哥论坛》报道红高粱快餐的原文翻译：
角逐西方竞争，中国试想以地方口味击败麦当劳
烩面：中国快餐的新思路
李菲斯莱
北京麦当劳为红高粱开道
正在掘起的中国面条向巨无霸麦当劳发起了挑战，这场挑战将以民族快餐王国的优势在中国全面展开。
红高粱，要像麦当劳以其严格的经营模式在全世界获得成功一样，红高粱以新的服务理念和服务价值，使自己成为一个知名的餐饮品牌。
北京的第一家快餐店，就开在生意火爆的麦当劳分店对面，年轻的服务员佩带着徽章，带着快餐帽，同隔街相对的竞争者一模一样。
但不同的是，红高粱的菜谱上提供的不是汉包堡，也不是油炸食物，而是大、中、小份的具有香辣味的羊肉烩面，另配一些小凉菜。
红高粱的创立人乔赢总经理说，他将用这种食品和服务重新赢回中国人的心愿和口味，在中国获得成功。
乔赢如是说：“我们的目标就是要振兴中国民族传统的快餐文化。”
乔赢的强烈愿望正是新的民族经济典型的代表，正是中国，以地方优势创新品牌，取代已流行的外国品牌。
红高粱挑战麦当劳的大胆作法，不仅仅反映了纯商业的竞争，而且是在中国古老烹饪与美国现代汉堡包食物之间的一种较量。
乔赢说：“红高粱与麦当劳的挑战，我不认为是烩面与汉堡包的挑战，而是中国的饮食文化与美国的饮食文化的挑战。”他还曾说过，这就是中国对外开放经济政策的一个体现。中国改革开放以来，不断吸引国外的先进技术和管理。随着可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基、必胜客等进入中国，中国大都市人们的饮食习惯正在发生改变。
今年早些时候，当中国电视测试孩子们希望意料怎样庆贺六一儿童节时，足有80％的孩子要求家长带他们去麦当劳。
乔赢说：“我国的高科技工业以及汽车业落后于欧美国家是可以理解的，这里有很多历史原因，让我们感到悲哀的是，我们中国的餐饮文化那么发达，可在今天也落后了，我们必须要迅速崛起。”
“政府对快餐业的发展非常关注。”乔赢说。乔正在筹措更多的资金投入他的连锁企业。
1992年进入中国的麦当劳，当时只有190家快餐店，2000年计划增加到300家，而红高粱刚开张一年，还不到20家分店，计划在本世纪末扩张到1000家快餐店，然后向海外挺进。
乔赢强调说，他挑战麦当劳并不是反对麦当劳，而是要学习麦当劳，也是自我挑战。
“现在有两种观点都是不对的。”乔赢说。“其一是：外国企业进入中国，会影响我们自己的企业发展，应当限制他们的发展；其二是：凡来自西方的东西自然要比我们高出一等。”
“正确的方法是：学习外国成功经验，运用这些知识去发展我们自己的产业，以获取更大的成功，他们行，我们也应该行”。
乔赢确信他能取胜的一个简单原因是：烩面比汉堡包更适合国人的口味。
美国 CNN让我懂得了什么？
1996年9月，我接受美国CNN电视台亚洲著名主持人TOM TALE的采访，那次采访对我震动很大，让我真正懂得了什么叫名牌企业，什么叫企业家。
CNN电视台的采访是通过中美友好协会安排的。采访定在上午9点钟，我以为，主持人TOM TALE可能与我先寒暄几句，了解一点背景资料，然后进入正题。谁知道，主持人上来就问了一个尖刻而敏感的问题。
问：“听说红高粱是江泽民支持的，请你回答。”
我一听这个问题，马上意识到来者不善。因为，当时由于克林顿同意台湾李登辉访美，引起了中美关系的“恶化”。美方很关注红高粱挑战麦当劳这件事，外电当时有一些说法，认为红高粱是中国政府支持的，挑战麦当劳背后有点“内容”。我深知，面对全球最大的电视网CNN回答这个问题意味着什么，这个问题在逻辑上，叫“二难推理”。说不，也不行；说是，更不合适。好歹我是哲学系毕业的，受过严格的逻辑训练，知道如何对付“二难推理”。我迅速做出反应。
答：“红高粱是全国老百姓支持的，江总书记是全国老百姓的总代表，一定也会支持的。我深信，凡是对民族有益的企业、企业家，总书记都会支持的！”
这时TOM TALE以惊讶的眼光看着我，伸出了大拇指，潜台词是：好精彩！让我无懈可击！
接着他又问：“红高粱挑战麦当劳意味着中国的改革开放政策在改变，不欢迎我们外国企业，请你谈谈这个问题。”
我用非常自信的态度回答说：“红高粱挑战麦当劳，其根本含义是学习麦当劳！是自我挑战！这就像一个跳高运动员，要挑战世界冠军，冠军能跳3米，你要挑战，你至少也要跳到3米高。你要学他的长处，要会站在巨人的肩上。这不仅不是改革开放政策在改变，而正是改革开放的结果。我们的开放政策是基本国策，不会改变。我们不仅欢迎麦当劳来发展，还欢迎更多的海外企业来投资、来发展。”
我说到这里时，TOM TALE紧紧握着我的手，我观察到，他是在表达赞美！对一个年轻的中式快餐经营者的赞美！
此时此刻，强烈的社会责任感在我心里油然而生。
我告诫自己：“记住！做企业，要么默默无闻，赚点小钱过小康日子；一旦做成名牌企业，就不属于你自己了，在某种意义上讲，企业已成了那个时代和文明的代表！”
陈鲁豫给我的启发
几年过去了，我对CNN电视台的采访，一直是“耿耿于怀”，我觉得美国记者“不怀好意”。
2000年年初，我在北京与香港凤凰卫视著名主持人陈鲁豫聊起这件事，她的一番话让我一下子茅塞顿开。她告诉我，这是西方人惯用的采访技巧。他们特别重视第一个问题，一定要尖锐、深刻，让你知道，他非常了解你的企业，了解你；他们希望，通过提第一个问题，抓住被采访人的弱点和漏洞，穷追不舍下去。
看来，企业家不仅要有丰富的经济知识，更要有敏锐的政治头脑和智慧。否则，有可能产生无法挽回的影响。
人们经常说，这个人是个大老板，那个人是个企业家。
其实，你要问他，什么是老板？什么又叫企业家？他就回答不上来了。那么，有多少人能说清楚两者的确切含义和真正的区别呢？
过去，我也没有思考过这种“形而上”的哲学问题。可是，自从我接受美国时代华纳CNN全球电视网的采访以后，我不能不思考老板与企业家的区别了。
这不是文字游戏，这是一种境界，是人生的一次升华，是综合素质的一种反映。
我发现，企业家是这样一种人：他不会只考虑自己赚钱，还有更广泛的人文关怀和对社会的责任感。
而老板就不同了，只要赚你的钱就足够了。衡量你的价值只有一个标准：你有多少财富。
我以为，真正的企业家，总有一种“要做现实没有的，而人类又需要的东西”的冲动。比如他要创造新品牌，创造新产品，创造新市场，他要创造这个世界没有的东西，他要不断地改进技术、管理，他要采用人类最先进的科学技术，他要创造新的生产方式，他明知这样做可能有很大风险，可他就是有不怕风险，不怕一切艰难险阻的大无畏精神！
而老板则不同，只做现成生意，只做风险小的生意。
我想，他们的区别还表现在生活方式上的不同。
企业家们除了工作以外，更多的是参加社会活动，他们可能在各种论坛会上频频露面；而老板们更多的是在夜总会里、酒吧里和桑拿浴里“享受人生”……
上坡的路与下坡的路是同一条
“上坡的路与下坡的路是同一条”。这句话是古希腊最有智慧的哲学家之一——赫拉克里特的名言，我特别喜欢。而且，随着自己人生经历的变化，对这句话的理解也在不断深化。
人这一生多数的时间是在“怪圈”中度过的。有时，你以为你正在上坡的时候，谁知你早已在“深渊”之中呢？！
红高粱的发展正应验了这个哲理。
1996年6月，我们正处在“大红大紫”的时候，我做出了一个自以为很得意的决策：实行股份制，完成增资扩股，使红高粱更上一层楼。结果，“合资”成功了。我以为，红高粱向前迈出了一大步。然而，从那个时候起，成了红高粱走向衰败的转折点。
正如古希腊哲学家赫拉克里特所说的：“上坡的路与下坡的路是同一条。”
由于人对自己或对事物认识的局限，你自以为你的努力是在上坡的时候，而实际上，你已经正在走向“深渊”……
资本经营的关键在于“境界”
导致我走向失败的主要事件，就是那次“合资”的失误。“轻信”断送了红高粱。这件事给我最大的启发就是：资本经营的成败关键在于你的“境界”。
具体情况是这样的：
1996年6月份，我和红高粱深受河南建业公司胡董事长赏识，他愿首期给红高粱投资2000万元，发展20个分店作为前提条件，对红高粱进行一次“资本经营”。将原100万注册的公司，扩到600万元，他占60%是控股方，做红高粱的董事长，我占40%的股份，做总经理。胡董事长已经着手组织了一个阵容强大的董事会，打算三年将红高粱做成上市公司，这也是我的奋斗目标，我同意了，我们签订了合作意向书，两家公司一起开了会，我会上宣布了未来新的董事长。可是会后却遭到了一些红高粱创业者们的反对。认为把控股权让出去是非常不明知的做法。此时我也犹豫了，建业的回答很明确：要控股。正在这时，河南国信房地产公司态度非常积极，愿意在不控股的前提下，答应建业给我们开出的所有条件。我们签约了，红高粱由原来的100万，增资扩股为600万，原红高粱占51%，国信占49%，第一步国信投资294万作为资本金，三个月内他负责筹资2000万，在全国发展20家连锁。新红高粱完成注册后，董事会决定在全国发展20家分店。有了钱，董事会又有决心，我当然干劲更是十足。于是，我就把当时赚来的几百万和国信的预付金180万全部投了出去，先预付10个分店的租金押金，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。然而，启租期到了，这家房地产公司违约了，三个月内2000万一分没到。这时的红高粱已处在非常危险的境地。是进？还是退？