第四章:突破利益的底线
拖延时间也是一种好方法
在谈判中，故意拖延时间是一种争取时间的好方法，不仅能缓和双方的气氛，也能为自己赢得准备的时间。
谈判是需要时间的，而且谈判的参与者是人，人的精力和水平的发挥与时间有内在的联系。在谈判过程中除了会把握和利用时机，一个高明的谈判者还会主动争取时间，创造时机，具体表现为：
(1) 利用打岔争取时间
在谈判中利用打电话、上厕所甚至处理突发事件等为理由，从而争取宝贵的时间。例如，一次谈判中，乙方先发制人，出人意料地提出了一个报价，亮出了底牌。整个谈判只等甲方表明态度，就可拍板成交。甲方代表由于一时间无法断定接受此条件是否有利，从而陷入了窘境。他迅速地开动脑筋，计上心来。他抬手看看手表，不慌不忙地站起来，微笑地致歉道：“实在对不起，我现在有个约好的电话，两三分钟就好。失陪了!”然后，他走到外间，拿起电话，煞有介事地拨了几个号码，然后掏出笔飞快地计算起来，一边嘴里还不知说些什么……两三分钟后，他胸有成竹地回到谈判桌旁，因为甲方代表已经计算清楚，接受乙方的条件不会吃亏。可他还非常委屈地说：“为了今后的合作，我们以友谊为重，接受你们的条件!”谈判就这样成交了。
（2）让对方再次复述问题
以没听清为理由，或者故意曲解对方的立场、条件，当对方不厌其烦地复述你已知的立场、条件时，你在无形中赢得了宝贵的谈判时间。
（3）让善于短话长说者发言
事先可在谈判班子里安插一位善于短话长说的唠叨者，当你需要时间思考时，就可发挥善于短话长说者的“威力”。当他唠叨个没完时，你也就赢得了宝贵的谈判时间。
（4）抛一些不太重要的文件
关键时你不妨再抛出一些文件，当中可以有一两份有用的文件，其余都是无关紧要的文件，这样也够对方忙乎一阵子的了。而对你来说，这段时间就可干你想干的事情了。
第四章:突破利益的底线
在适当的时候说“不”
在谈判的过程中，并不是一味的妥协，有些时候则要求我们不得不说“不”！当然，这个“不”字只要你运用得恰到好处，对你的谈判战略是有利的。
谈判中，一定要在适当的时候说“不”，以此来维护自己的利益。具体怎样在谈判中说“不”，以下方法可以借鉴：
（1）以提问加以拒绝
在一次中美关于某种工业加工机械的贸易谈判中，中方代表面对美方代表高得出奇的报价，巧妙地采用了提问题的方法来加以拒绝。中方主谈一共提出了四个问题：不知贵国生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于贵国某某牌的依据是什么？不知世界上生产此类产品的公司一共有几家？不知贵公司的产品价格高于某某牌（世界名牌）的依据又是什么？这些问题使美方代表非常吃惊，他们不便回答也无法回答这些问题，因为他们明白自己报的价格确实是太高了，最后设法自找台阶，把价格大幅度地降了下来。
（2）幽默婉拒法
有一个时期，前苏联与挪威曾经就购买挪威鲱鱼进行了长时间的谈判。深知贸易谈判诀窍的挪威人，卖价高得出奇。前苏联的谈判代表与挪威人进行了艰苦的讨价还价，挪威人就是坚持不让步。谈判进行了一轮又一轮，代表换了一个又一个，仍然没有结果。后来，前苏联大使柯伦泰使用了幽默的拒绝法赢得了谈判的成功。
她对挪威人说：“好吧！我同意你们提出的价格，如果我国政府不同意这个价格，我愿意用自己的工资来支付差额。但是，这自然要分期付款，可能要我支付一辈子。”
挪威的绅士们从来没有遇到过如此高明的谈判对手，堂堂绅士能把女士逼到这种地步吗？因此，在忍不住一笑之后，就一致同意将鲱鱼的价格降到最低标准。而柯伦泰用幽默的手段完成了她的前任们历尽艰难也没有完成的谈判。
（3）提出不可能的条件
过于直接地说“不”必然会恶化双方的关系，甚至导致对方对你的攻击。如果在对对方说“不”前，先要求对方满足你的一个条件：如对方能满足（事实上是无法满足的），则你可以满足对方的需求；如对方不能满足，那你也无法满足对方的要求。这种说“不”的方式可以巧妙地拒绝作出自己无法兑现的承诺，又不会失信于对方，导致恶化彼此的关系。
（4）留有回旋的余地
在谈判中说“不”并非宣布谈判破裂，彻底失败。说“不”只是否定了对方的进一步要求，蕴含着对以前的报价或已承诺的让步的肯定。谈判中说“不”通常不是全面的、总体的，相反，大多数“不”是单一的、有针对性的。
第四章:突破利益的底线
建立起抵制压力的屏障（1）
压力是一项无形的武器，常常在无声无息之间攻破对手的堡垒。任何谈判都是对双方意志的考验，因此，要想在谈判中占得优势，就要建立起抵制压力的屏障。
在谈判中，你还应该掌握一些方法来抵制对方的压力，这些方法具体有：
（1）坚守自己的立场
对抗压力最有效的方法是守住自己在谈判中的立场，无论如何不动摇，不妥协。对手往往会采取某些抵御措施，打乱你所设计的谈判议程。面对由此产生的压力，退却并不能解决问题。
如果你已知道对方要对你的建议提出强烈的反对意见，不妨尝试一种全新的方法：你自己先把这个问题挑明。
①你可以用反问来分析对方反对的原因。在谈判过程中，谈判对手是不会把真正的反对意见昭之于人的，他往往会在谈判过程当中施加压力逼迫你改变条件。面对这种情况，你可以利用若干反问，比如说：“您为什么要这样说？”或者“您心中的念头究竟是什么？”以此来调查和分析对方真正的异议所在，并相应地修改己方之提议。同时，这会给自己留出思考的时间，把压力反过来施于对方。
②向对方提出询问，然后接着可以说：“噢，我已经知道，这可能引起了您的关注，但是您是否认为……”重要的是要澄清问题并尽量避免争执，让对方将其观点说得更完整、更透彻一些，这可以缓和紧张气氛、澄清误会，并且可获得思考的时间。如果有必要，可以请中间人来干预一下，利用他在这一问题上的历史经验。但你应当选用可以提高讨价还价地位的人，比如请你的老板、这一方面的专家或者一位仲裁人。
（2）通过发脾气向对方表明立场
你在谈判中应尽量控制自己，保持沉着冷静，以做出理智的决定。但是，有时适当地装着发点小脾气，也能给对手施加不少压力。
但要记住，这时的你只是佯装发怒，实际上情绪并没有冲动。你的目的只是要向对方输出这样的信息：他的做法让人无法忍受。但绝不能把怒气都发泄到对手的头上去，那只能使整个局面失控。
在发脾气时，为了不致让场面太僵，一个更好的方法是黑白脸默契配合。也就是说，如果有人一拍桌子，说：“不谈了！”然后门一推出去了，那么他一定得先想好谁来善后。如果善后的人没有找好就推门出去了，在门口站半天，没有人出来拉他回去，那场面该如何收拾？所以，黑脸一定要配白脸。
黑白相配的方法，最好是“下黑上白”，也就是说地位低的人唱“黑脸”，地位高的人唱“白脸”，由上级来唱“白脸”收场。
比如我们在准备让步之前，可以跟对方这么说：“如果你们能先表示什么的话，我可以建议我们公司接受你们的条件。”这个“什么”，可能只是一个面子问题，真正的目的是为我们的让步找一个台阶。
可是如果对方没反应呢？这时就可以由“黑脸”来收场了。扮黑脸的队友可以对己方的其他谈判人员说：“如果你要接受的话，你自己去跟上司说好了，我可不背黑锅。”“白脸”于是反应：“好了好了，合着我里外不是人啊？提的建议你们没反应，我的同事又不谅解我，那算我没说总可以吧？”说罢，推门而去。看起来像内讧，但这只是谈判的一种策略。因为如果不用这样戏剧性方法收尾，刚才摆在桌上的让步条件可能收不回来。
（3）找能解决问题的掌权者
处在上层的人知道，总原则包括一切特殊情况。他们更了解大的方面，能看到处理不当会造成什么后果。更重要的是，他们有权力可以担当一定的风险。
第四章:突破利益的底线
建立起抵制压力的屏障（2）
案例
李明去上海旅游，在一家旅馆预订好了一个房间。到上海已经是深夜，这时的李明累极了，他只想很快钻进被窝里好好休息。
可当他来到这家旅馆时，旅馆登记员对李明说：“是的，您的预订是有保证的，但我们已没有空房间了。非常抱歉，我们意外地订多了，偶尔发生这种情况。”
李明现在确实需要一个房间，即使在大厅临时搭张床，他也愿意住，他实在太累了。
李明发话了：“噢，来个套间怎么样？如果都满了，把经理那套给我吧，我知道你们还有会客室和会议室，你们可以在大厅搭张床。”
登记员有些不满了：“噢，不行，我们不能这么做。我可以给你联系一家别的旅馆。”
“我不想再走了，我已很累了，我就希望在这儿睡。请允许我跟你们总经理谈谈。”李明不得不尽量提高疲劳的嗓音。
登记员无可奈何地拿起了电话，向话筒里嘟哝了几句。几分钟后，夜班经理出现了。李明把关于套间、会议室、会客厅和其他选择重复了一遍。
夜班经理查了查房间表，皱起眉头，仰面说道：“我们碰巧还有一个套间，正在翻修，但是收费比单间贵一倍。”
李明平静而坚定地说：“一分也不该多收，因为我来之前曾预订过。”
夜班经理叹口气道：“你要不要？”
李明答道：“我要，价钱明天再讨论吧。”
第二天，当他准备结算离开时，发现账单上明显比原先价钱高了一倍。李明要求见总经理，见到总经理他说，对旅馆不能履行自己的预订他感到很吃惊。总经理自然是一番解释、自我批评、抱歉。接着李明提起了过高收费的事，总经理再次道歉，他知道，如果不是旅馆的差错，就不会出现这个问题，最终，旅馆没有多收李明一分钱。
李明和他的谈判对手都运用了提高权力等级的办法。服务员让经理来镇住顾客，而李明也抬出经理来杀价，以免付冤枉钱。
在运用权力升级施压法时，有以下两点要记住：
大多数情况下，执行命令的下级只是像机器人那样工作。你应该避开机器人去找上一级，以便否决那些损害你利益的做法。要记住，做规定的人也就是取消规定的人；
不管找哪一级，尽量别跟无权的人谈判。如果出现的这个人无权做最后决定，这时就去找更高权力层级的人。
（4）对对方的威胁做出反应
如何对对方的威胁做出反应呢？以下几点可以借鉴：
把反威胁的信息传递给威胁者，并让他相信这种信息；
故意轻视对方的威胁；
干涉传达过程从而减弱对方威胁的结果；
坚持谈判原则；
将对方的威胁看作操之过急的发言，或未经授权的个人意见，或与解决问题完全无关的说词；
让对方知道威胁会使他自己遭受不利。
一流的谈判高手，绝不会随便威胁对方。传达信息、情报给对方的方法有很多种，有时候，警告比威胁更显正当性。如警告对方：“你知道你这样做会招致什么后果吗？”这种方式不会招致对方的反威胁。
在谈判中你还可以这样警告自己的对手：
“如果我们现在无法达成协议的话，新闻媒体将可能把内幕以丑闻形式全盘公开，因为这个问题备受大众瞩目。到那时候，我也别无良策来掩饰事实，你有妙计吗？”像这样警告对方，往往十分有效。
（5）“受托”策略的妙用
所谓“受托”策略，即谈判者只须声称所做的一切都是奉命而为，背后有个未露面的主事人为其规定了谈判中务必坚持的条款，以此来暗示这些条款是不会轻易变更的。
比如你可以这么说：
“我们经理交待过，售价绝不可少于700元。”
对方当然也可以以其人之道还治其人之身，说：
“我们老总说，价钱要是高于600元就不要了。”
买卖双方可能就这样以虚构的老总作幌子把谈判继续进行下去。一般来说，当对方问价而你不知该如何回答或缺乏足够自信时，都不妨用这个办法应付一时。
第四章:突破利益的底线
施压迫使对方让步
任何谈判都是对双方意志的考验，我们在建立起抵制压力的屏障的同时，又要学会向对方施压，使他屈服。
在商务谈判中，同样也要学会向对方施压。具体办法有：
（1）施加合法的压力
谈判桌上，如果能提供一些正规的红头文件，或提出一些“先例”或“原则”等等，都可以成为有力的武器，用来给对方施压，而且还可以借此增加对手对你的尊敬或信任。在国内，提供“红头文件”往往是最有效力的。甚至在外商投资犹豫不决时，你能拿出相关的“红头文件”来，也足以促使外商下定投资的决心。
（2）以数字巧妙施压
数字有一种非凡的力量，如果巧妙地利用，能发挥出意想不到的作用，给对手造成不小的压力。
为了说明电视中危害青少年身心健康的节目之多，有专家这样指出：
“统计资料显示，一年级到六年级的青少年，大约有5000多个小时在听摇滚音乐中度过的，这比他们在校6年度过的全部时间只少200小时。有人做了一项普查，平均每个观众一年从电视节目中可以看到9000个表现性行为的镜头；暴力场面更多，一般高中生到毕业时，观看电视18000小时，相当于他们课堂时间的2倍，在这18000小时中，可以看到16000起谋杀……”
这样的发言很简练，而且大多是数字，然而，这种数字的巧妙运用，远比发表宏篇大论更有说服力，更容易引起每个家长的深思。
（3）“蚕食”战略
在不着痕迹中一步一步地迫使对方放弃他坚守的阵地，获得最大的利益是最有效的施压。
众所周知，在国际谈判中，德国公司习惯于根据优质高价的原则，按“完全成本”法报出一个很高的价格，其中包括所有分摊的固定开销和利润。这样的报价一旦提出，要再下调就非常困难了。但有人就利用这种“蚕食”战略让德国公司在谈判中屈服。
案例
某地打算修建一个炼钢厂，当地政府就这一工程实行招标，招标清单中包括一台大型轧钢机。有一位德国制造商派代理人使尽了浑身解数去接近当地政府官员，但在竞标之日，他却惊讶地发现自己并没有被包括在投标名单中。握有实权的采购官员拒绝接见代理人，也并未就此作任何解释。这给了代理人一个不小的打击。但不久，在接到英、法、日、美等国竞争者提出的报价之后，采购官员约见了那位代理人，这使代理人颇感意外。采购官员将竞争对手的有关报价单给代理人看，并补充说，如果他能提出一个比最低的报价还少5%的报价，就有可能得到订货。
其实，这是一个极狡猾的做法。该采购官员既想得到德国货，又不愿意花太多钱。所以，他不让德国公司有报价的机会，使他们感到有失去这笔巨额生意的危机，然后再给他们一个报出比其他竞争者更低的价格的机会。采购官员用这种方法让对方欲提出的初始期望值胎死腹中。
德国公司的代理人面对这颇具吸引力却又难做的生意，迟迟没有做决定。随着工程进度的加快，失去订单的危险时时威胁着代理人。他不得不一点一滴地削减自己的小赚头，以此促使价格降低。最后提交了一份比其他投标者的最低价大约低10%的报价单。
然而，那位采购官员对对方报来的价位竟然无动于衷。他拒绝接听代理人来的电话，也不再约见他。这位代理人的情绪又一次低落下去，他感到自己已经丢了这桩买卖。最后，他又被接见了一次。那位采购官员对于为什么拖延了这么长的时间未与之联系表示歉意并解释说，根据国家规定，他必须等到全部的估价表收到之后进行综合评审才能做出初步决定，而另一个公司的最后一份估价表是在昨天晚些时候才收到的，很不巧，这张新的报价单比德国公司的报价低2.5%。这次，如果德方能把价格再降低3%，他们就能将这订单搞定。因为就他所知，其他的竞争者的报价恐怕不会再作变更。
当时国际市场上大型轧钢机销路不好，因为开支太大，许多国家的政府在采购这类设备的计划上不断地拖延。既然生意不好做，德国人只好同意把价格再降低3%。
那位采购官员对德国公司的降价表示满意，他说如果不出意外政府将与德国公司签订采购合同，第二天他们讨论支付条件，采购官员提出要用通常的分期付款方式，在通货膨胀率和利率都较高的情况下，实际上这对德国公司是很不利的。在这种强压之下，德国制造商在德国银行的帮助下不得不同意采用这种支付条件。在该条件下，德方同意提供18个月的信贷。
这位采购官员差不多已经把德方代理人和公司逼到了极限。在即将签约之时，他准备将手中仅剩的最后一张小牌打出去。
他访问了位于柏林的制造商，并会见了该公司有关高层人士，在与公司总经理准备签约时，他问公司是否觉得提供长期信贷在财力上负担太重了。这时，德方急忙向他表示他们是多么的慷慨大方，高级职员还为他计算出了他们提供的利息的实际代价。这位采购官员从他的公文包里拉出那份合同，告诉德国公司政府不再需要长期信贷了，不过，假如该公司能以报价单上信贷的现金费用扣除来作为额外折扣的话，他还愿意让这一合同得到通过。否则，他担心日本及美国的公司会趁机……
采购官员的这最后一招虽然没有获得他所要求的全部的现金折扣，但是他给对方制造高压空气，获得了他要求的一半数额。
这位采购官员充分地使用了他的力量，运用“蚕食”战略，一步一步的让对方做出妥协，最终迫使对方服从自己提出的条件。
第四章:突破利益的底线
妥协中巧用底牌策略
“底牌”策略，明确告诉谈判对手某一条件已是自己底线，再不能退让，否则只好终止谈判，以此迫使对方接受自己的报价。这是谈判高手们常玩的一招。
在商业谈判中，底牌策略是一种简单而有效的方法。如果有经验的谈判者能正确使用这一策略，结果一定会使其成为最大的赢家。
案例
1972年12月，英国首相撒切尔夫人在欧共体的一次首脑会议上表示，英国在欧共体中负担的费用过多。她说，英国在过去几年中，投入了大笔的资金，却没有获得相应的利益，因此她强烈要求将英国负担的费用每年减少10亿英镑。这是一个高得惊人的要求，欧共体其他成员国首脑认为撒切尔夫人的真正目标是减少3亿英镑（其实这也是撒切尔夫人的底牌）。于是他们认为只能削减2.5亿英镑，一方的提案是每年削减10亿英镑，而另一方则只同意削减2.5亿英镑，差距太大，双方一时难以协调。
然而，这种情况早在撒切尔夫人的预料之中。她的真实目标并不是10亿英镑，但她的策略是用提出的高价，来改变各国首脑的预期目标。在她的底牌没有被发觉或没有被确证之前，她决心以此好好玩一把。
撒切尔夫人告诉下议院，原则上必须按照她提出的方案执行，暗示对手并无选择的余地，同时也在含蓄地警告各国，并对在欧共体中同样有较强态度的法国施加压力。针对英国的强硬态度，法国采取了一些报复的手段，他们在报纸上大肆批评英国，说英国在欧共体合作事项中采取低姿态，企图以此来解决问题。
面对法国的攻击，撒切尔夫人明白，要想让对方接受她提出的目标是非常困难的，所以，必须让对方知道，无论采取什么手段，英国都不会改变自己的立场，绝不向对手妥协。由于撒切尔夫人顽强地抵制，终于迫使各国首脑作出了很大的让步。最终欧共体会议决议同意每两年削减开支8亿英镑。撒切尔夫人的高起点策略取得了很好的效应。
第四章:突破利益的底线
不要轻易改变谈判底线
在面对谈判中的压力时，坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益。
谈判者的最低目标建立在对最佳选项的客观分析上。在谈判现场一般一方的最低目标不会轻易改变。在面对谈判中的压力时，怎样坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益？要做到这些，就应该注意下面的事项：
（1）警惕对方的好心
聪明的谈判者总是装出一副一切为你着想的面孔，可实际上满脑子都是自己的利益。许多狡猾的谈判者总是会故意将你引离你的最低目标。如果你对这场谈判没有充分准备，或者你的最低目标的设定不是建立在客观的基础上而是凭空想像的，你很有可能被引入圈套之中。比方说车市上有两种车，一种旧款和新款车，对导购员来说，新款车的提成比旧款车要高得多，这时当有人想买一辆旧款车时，导购就想引诱他买一辆提成更高的新车，所以，导购很有可能这样说：“我很难想像一个像您这样有品味的人竟然在街上开着一辆款式过时的汽车，这多么有损您在女朋友心中的形象。如果您看到您的同事开着一辆今年的新款汽车，而您却坐在去年的旧款车里，您一定会对您曾经的选择感到后悔的。”这样一来，当这人接受了导购的煽动，就意味着他不知不觉被导购说服，并放弃了自己坚持的底线。
（2）最高目标与最低目标
许多谈判者会在谈判出现“麻烦”的时候，自认为是目标定得过高了，于是就想要做一些适当的调整。他们可能对所希望达到的目的有清醒的认识，但对自己能承受的最低标准却没有仔细考虑。这是一种错误的谈判策略，甚至有可能导致一些致命的过失。如果事先没有明确自己所要维护的利益的最低防线，那么在谈判中就很有可能过于让步，使自己的根本利益受到损害。
（3）警惕“五五对半折中”
一般情况下，谈判双方的要价范围都不会重叠。怎样折中呢？不可避免的，总有一方会提出高的降低，低的升高，在差距的中点就会合了，这就是常说的“五五对半折中”。表面上看来，这种折中很公平，双方各让一半，但事实上，因为双方最初出价的不同，就算双方让的数目都一样，但折中的价格不一定就是一个对双方都公平的价格。在谈判中那些提议折中的谈判者经常是已经处在一个有利的位置上，所以在接受折中方案之前，应该首先确定折中是否对你有利。
本章精彩观点
◆ 施压是一种促进谈判成功的方式，抗压则有助于在谈判中占得优势;
◆ 在谈判过程中做出的任何妥协程度都不应超过一定的利益底线。
第五章：做最充分的信息准备
华为与思科的侵权官司（1）
在商务谈判过程中，对于有关谈判信息的掌握不仅是制定谈判战略的依据，而且还是控制谈判过程的重要手段，也是和谈判对手进行积极沟通的关键因素，同时还是谈判者要求对方妥协以及向对方表示妥协的保障。
在进行商务谈判之前以及在商务谈判的进行过程当中，谈判双方都有必要进行最充分的信息准备，然后根据充分、准确的信息做出适当的妥协,同时使对方也做出相应的让步以满足自身的利益需求。
引子
华为与思科的侵权官司
1.法庭之外的第一次较量
2003年10月，思科与华为签署了一份协议，以中止当时在德克萨斯州地区法院的未决诉讼。作为该协议的一部分，思科和华为两家公司已就一系列行动达成一致,并预期在全部实施该行动以及独立专家完成审核程序之后，该诉讼将得以终止。至此，华为与思科之间的纠纷终于告一段落，而在此之前，双方已经进行了数年的交锋。
华为与思科最初的交锋是从1999年开始的，那时，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，就在华为迎来收获季节的同时，思科开始重视华为，并且开始加强了和华为在国际市场的竞争。
2002年6月，华为在美国亚特兰大举行的电信设备展上第一次展出了全系列数据通信产品。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20%到50%。华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面，思科的同类品销售因此受到了一定程度的影响。之后不久，华为的数据产品屡次显示出了与思科争夺市场的苗头，这些苗头的出现使思科终于下定决心和华为进行一次较量。
2002年12月中旬，思科的全球副总裁正式向华为提出了侵犯思科知识产权的问题。
面对思科的进攻，华为提出主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但是坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实。
双方经过一个月的无效沟通后，不欢而散。之后，华为开始了一系列的行动：对自己的产品 “体检”；带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关；对其他可能出现类似纠纷的产品进行全面检查。经过内部检验，华为认为自己的产品没有问题，但仅仅华为内部这么认为是没有用处的，关键是要得到公众的认可，更重要的是法官的相信。
就在华为埋头进行自检自测的同时，思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向其表明了思科准备诉讼的决心，并寻求理解与支持。2003年1月24日，思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭对华为的软件和专利侵权提起诉讼。
此后，华为迅速成立了由数位副总裁领导以及知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。应讼团队虽然力量坚实，而且也付出了种种艰辛的代价，但在这一回合，华为却不得不承认自己处于双方交战的下风，美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道。
2.开辟第二战场
在第一场较量中，华为明显地处于被动地位，为了改变战局，华为决定抛弃过去躲避开放的做法，主动展示自我。
于是华为开始采取积极方式首先解决公关危机。华为不仅日益关注和媒体之间的充分沟通，同时也努力改善同政府之间的关系。通过与媒体和政府以及客户们的信息沟通，外界对华为有了新的认识。
此外，华为通过律师事务所和其他途径了解到自己完全可以在“私有协议”上下功夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。
华为没有马上公开声明对思科进行反诉，但在美国法庭的行动表明了他要第一次听证会这一点，华为的答辩紧紧围绕私有协议进行。华为律师说：“作为全球电信网络设备制造企业的领先者，思科害怕与华为竞争，因此发动了‘一场散播错误信息的运动’。之后，华为又通过各种途径集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法。
随着华为反攻步伐的加紧，“华为将要对思科进行反诉”的讯息迅速传播开来，思科当然知道这一讯息代表的意义，况且早就有人对思科在网络设备领域的垄断行为提出过质疑。看来，形势已经发生了转变，在第一场较量中风光无限的思科很可能会在华为开辟的第二战场中失去优势。
第五章：做最充分的信息准备
华为与思科的侵权官司（2）
2003年3月20日，华为和3COM的合资公司宣告成立。这家合资公司共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。和华为达成合作协议的3COM公司向法院提交了申请，要求对3COM与华为的合资公司最近推出的新产品作出公正的裁决。之后，3COM发言人指出，公司与华为联合生产的面向大企业的网络设备产品并未侵犯思科专利，这些产品不会引出新的产权纠纷。3COM公司对华为的支持显然不利于思科的下一步行动，而思科更是清晰地认识到了这一点。
3.战局在发生微妙变化
2003年3月24日华为再次提交答辩，这一次，3COM公司CEO克拉夫林出庭作证表示，华为的技术和实力是值得信赖的。在法庭之外，克拉夫林还告诉美国传媒：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”3COM公司的证词开始使美国大众对自己过去的观点产生了严重动摇。以3COM在数据通信行业的品牌形象和地位来说，这些证词充分说明华为公司在产品、技术上的确有与众不同之处。3COM公司的证词使得思科和华为在法庭上的整个战局在微妙地发生转移。
又经过了几轮听证会，最后法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。不过同时也颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。之后又在双方的协商和彼此让步基础上，思科和华为都同意在独立专家完成审核程序的过程中中止诉讼，这场吸引全球人们眼光的诉讼官司终于在双方达成和解协议中结束了。
◆ 点 评
华为与思科的较量，最终的结果也是一种相互妥协的结果，而对于互相妥协的双方，很明显是善于获取信息的一方占有优势。在第一阶段，思科显得很有准备，早在亚特兰大电信展之后，思科就把华为列为重点竞争对手了，而且思科公司内部还设有一个专门的“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为，并开始为诉讼做准备。可以说，就在华为竞争势头刚一显露出来的时候，思科就开始关注有关华为的一切信息了，而在国内就一向奉行“鸵鸟政策”的华为却始终只顾着自己的“辉煌前景”，忽视了身边的竞争对手。
而此前的种种迹象表明，思科已经开始另辟蹊径地和华为展开较量了：
网上曾有这样的消息：一位美国的分析人士称，华为的Quidway路由器产品与思科的型号及技术特征都有明显的类似之处；思科公司也明确表示，在华为的软件中发现了自己的软件中存在的缺陷。类似这种信息通过各种途径向外传播着，显然思科是在为自己的下一步行动造势。
但在这个阶段，华为显然是有点“木讷”。华为从来没有把这些信息当作一回事，而且华为也没能认真分析这些信息，以判断思科的下一步行动。正因为这些原因，所以当2002年12月中旬，思科的全球副总裁正式向华为提出了侵犯思科知识产权的问题时，华为感觉有些措手不及。
面对思科的“突然”进攻，华为决定以息事宁人的防守来应对，提议主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品显示了华为解决这场较量的诚意，也表现出了华为在这件事上的妥协态度，但他们却错误地估量了思科当时的目的。思科并不同意事情就这样解决，因为思科的目标不仅仅在于此。
如果一旦思科胜诉，华为非但长时间无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，华为很可能因为这次重创而一蹶不振。此刻的华为知道，和解并获取赔偿并不是思科的真正用意，其目的是通过诉讼打击华为在国际市场上的竞争力。之前华为主动妥协,将有嫌疑产品退出美国市场，得到的却是对手和舆论认为华为懦弱与心虚的判断，显然，华为的妥协战略根本没有以充分、准确的信息准备为保障，这就使得华为面临着非常被动的局面。
第五章：做最充分的信息准备
华为与思科的侵权官司（3）
在这一回合，一向低调封闭的华为在这场较量中为自己过去刻意地远离媒体和公众付出了代价，舆论对华为侵权做出了肯定性报道。
与崇尚低调和信息封闭的华为相比，思科一向注重和外界的联系和沟通，于是在这场诉讼开始时，思科不仅在美国得到了强大的舆论声援，而且还得到了中国许多知名媒体的支持。由此可见,这注定是一场力量悬殊的竞争，具有主场优势的思科完全表现出压倒性胜利。2003年正是华为拓展欧美市场的关键时刻，很多欧美客户因此暂停了与华为的项目。在法庭之外的第一次较量中，无论是政府，还是媒体，或者是业内人士，都把胜利的天平倾向于思科一方。
经过第一场较量之后，华为意识到了信息战略的重要意义，于是华为开始采取积极方式首先解决公关危机。此外，华为通过律师事务所和其他途径了解到自己完全可以在“私有协议”上下功夫，这使华为获得了一个重要的筹码。经过对一些重要信息的掌握，华为决定在中国针对思科利用“私有协议”搞垄断行为提出反诉讼，一旦华为提起诉讼，那么中国将成为华为与思科这场斗争的第二战场。但华为没有马上公开声明对思科进行反诉，华为通过各种途径集中攻击思科利用私有协议垄断市场并阻止竞争的作法。但这样做的目的并不是真正要提起反诉讼，而是想以此向思科传递一种信息：它寻衅的是一个有着坚强战斗意志、并能快速“以毒攻毒”的对手，它挑起的诉讼不但不能给自己带来胜利，反而会惹上麻烦。
华为这样做的用意很明显，因为打官司毕竟不能解决双方之间的本质问题。此后，华为和3COM的合资公司成立，3COM公司对华为的支持显然不利于思科的下一步行动，而思科更是清晰地认识到了这一点。3COM公司CEO克拉夫林出庭作证，克拉夫林的证词使战局发生了十分微妙的变化，事情正朝着向华为有利的方向迈进，以3COM在数据通信行业的品牌形象和地位来说，这些证词可以充分说明华为公司在产品、技术上的确有与众不同之处。
而最终的结果可谓是皆大欢喜，思科和华为都同意在独立专家完成审核程序的过程中中止诉讼，双方达成和解协议。而经历了这样一场跨国官司的华为，也开始认识到要想更多地参与到国际竞争当中，那就必须在信息流通和外界公关方面采取相应的开放政策，否则只能在遮遮掩掩的信息封闭中遭受不必要的损失。
第五章：做最充分的信息准备
文化不同造成谈判风格不同
当人们与有着不同文化背景的人进行谈判时，要想弄清对方的谈判风格，首先就要从对方的文化背景入手，然后根据种种有效信息预测谈判对手在商务谈判过程中将要采取的策略以及对己方条件的反应。
文化背景是商务谈判人士、尤其是国际商务谈判人士在谈判前必须了解的重要信息，在不同文化背景的谈判中，由于信息不通畅造成的羞辱、误解以及互不信任的风险要比相同文化背景下的谈判更高。谈判人员必须学会理解和处理不同的文化差异。在开展不同文化背景的商务谈判之前，谈判者更应该了解有关谈判对手的文化背景，因为不同的文化背景往往会造就不同的谈判风格。如果不了解不同文化背景的差异，不仅会在谈判过程中无法针对不同对手的谈判风格实施适当的应对策略，而且往往会在谈判开始时就因双方礼仪、态度的差异性导致谈判过早地陷入僵局。
不了解与谈判对手之间文化背景的差异性常常会使双方之间的谈判陷入不必要的麻烦之中，而且会使一方首先失去某些方面的主动性。在国际商务谈判中，尤其是有着两种截然不同文化背景的组织进行谈判时常常会遇到这种尴尬。比如东西方文化色彩非常明显的美日商务谈判就遇到过这种情况。当时美日两家公司准备进行一次比较重要的贸易谈判，美国派出了自认为最高效、精干的谈判小组，大多是30岁左右的年轻人，还有一名细心能干的女性。但到日本后，却受到冷遇，不仅总公司经理不肯出面，就连分部的负责人也不肯出面接待。一开始美国公司不知道对方态度突然转变的原因，以为日本人在耍什么手段，后来才知道，在日本人看来，年轻人，尤其是女性，不适宜主持如此重要的会谈。结果，美方不得不重新组织了一个谈判团队同日本人进行沟通和洽谈。
不同文化背景下的人其谈判风格也各有特点，韩国商人喜欢谈判内容条理化，所以，谈判开始后，他们往往先与对方商谈谈判主要议题；在与日本人谈判中，高层官员的作用只是礼仪上的，通常在谈判后参加签署合同,有时，他们也参加早期的非事务性活动，地点选择在饭馆、高尔夫球场等非正式场所，还有一点十分值得注意的就是， 日本人很少立即作出让步。另外在与日本人进行谈判时还需要注意一些礼仪上的细节或禁忌，因为日本是一个注重礼仪的国家，有时也许一句不经意的话或一个不经意的动作就会被日本谈判对手认为是触犯了难以原谅的禁忌。
与日韩两国小心谨慎、彬彬有礼的东方文化背景相比，以西方文化为背景的美国人在谈判风格上也与日韩两国有很大不同，具体来说，美国人谈判风格上主要有以下特点：
（1） 自尊、自信、自我表现欲强
美国人在商务谈判中的自信心和自尊感都比较强，自我感觉十分优越，这就使得他们在商务谈判过程中更加崇尚公平合理的谈判原则。他们认为两方进行交易，双方都要有利可图，在这一原则下，他们会提出一个“合理”方案，并认为是十分公平合理的。他们的谈判方式是喜欢在双方接触的初始就阐明自己的立场、观点，推出自己的方案，以争取主动。美国人通常都具有很强的自我表现欲 ，这使他们通常对本国产品毫不掩饰地加以称赞，对别人的产品却直率地批评或抱怨上。
（2）直截了当， 热情坦率
美国人属于典型的性格外向的民族。他们的喜怒哀乐大多通过他们的言行举止表现出来。在谈判中，他们精力充沛，感情洋溢，不论在陈述己方观点，还是表明对对方的立场态度上，都比较直接坦率。因此，美国人常对中国人在谈判中的迂回曲折、兜圈子感到莫名其妙。对于中国人在谈判中用微妙的暗示来提出实质性的要求，美国人往往会认为这是虚伪的表现。
（3） 讲原则，重实效
直截了当，热情坦率的个性使得美国人在商务谈判中往往会抛开感情、友谊或其他社会关系而直奔经济利益，可以说， 美国人比其他国家的人更注重经济目标的实现。也正因此，美国人更注重谈判原则，他们做生意时更多考虑的是做生意所能带来的实际利益，而不是生意人之间的私人交情。
另外注重实效的美国人特别重视、珍惜时间，注重活动的效率。美国人在谈判的信息收集以及形成决策方面都比较快速、高效。所以在商务谈判中，美国人常抱怨其他国家的谈判对手拖延，缺乏工作效率，而这些国家的人也埋怨美国人缺少耐心。美国商人重视实效，还表现在他们做事井然有序，有一定的计划性，不喜欢事先没安排妥当的不速之客来访，所以与美国人进行商务谈判时，早到或迟到都会被认为是非常不礼貌的行为。
（4） 重合同，法律观念强
进行商务谈判的最终目标就是实现预期的经济利益，为了保证自身利益的最终实现，美国人会依赖他们认为最公正、最妥善的解决办法——法律和合同。因此，他们特别看重合同。十分认真讨论合同条款，而且特别重视合同违约的赔偿条款。一旦双方在执行合同条款中出现意外情况，就按双方事先同意的责任条款处理。因此，美国人在商业谈判中对于合同条款的讨论特别详细、具体，也关心合同适用的法律，以便在执行合同中能顺利地解决各种问题。
看来，文化差异不同引起的大相径庭的谈判风格的确会成为谈判双方不能进行友好沟通的重要障碍。不同文化背景的差异是谈判者进行国际商务谈判前必须掌握的重要信息之一，了解不同文化背景的差异有助于谈判者在商务谈判过程中更好地表示己方的妥协以及更有力地要求对方做出相应的让步。
第五章：做最充分的信息准备
对己方信息进行严格保密
“群不密则失臣，臣不密则失身，几事不密则成害。”对己方信息进行严格保密有助于在以后的谈判过程中更加主动地掌握妥协的幅度和力度；相反，如果不重视谈判信息的保密工作，过早地泄露了重要信息，那就会受制于对方，使对方逼迫自己做出更大程度的让步。
商务谈判是一场心理战，也是一场信息战，谈判各方都想获得尽可能多的对己方有利的对方信息，因为知己知彼，方能百战不殆，在商务谈判中，谁在谈判信息上拥有优势，能够知道对方的真正需要和他们的谈判利益界限，谁就有可能制定正确的谈判战略，在谈判中掌握主动权。一个好的谈判执行方案其战略目标不仅要正确可行，而且还要适应性性强，灵敏度高。谈判战略正确与否，在很大程度上决定着谈判的成败得失。而要使所制定的谈判战略比较正确且切合实际，就必须要有可靠的、大量的谈判信息作为依据。否则，谈判战略就成了无源之水，无本之木。
正因为掌握充分的、准确的信息对于谈判双方来说具有如此重要的意义，所以在谈判过程中，谈判各方都会采取各种手段获取对方信息，而另一方则要设法对己方不宜或暂时不宜公开的信息进行保密。
案例
谈判大师赫伯早期就曾因信息保密不当而被日本谈判对手一再胁迫、并且不得不做出了许多不该有的妥协。那次，公司派赫伯去日本东京谈一笔生意，公司给他的期限是2周时间。当他一走出羽田机场时，早已等候他的两位日方代表马上热情地迎了过来，并以日本传统的90度鞠躬大礼热烈欢迎他的到来，又急急忙忙帮他领取行李，顺利通过海关后，将他带入了一辆高级豪华轿车中。在车上，这两位日本代表向他表示：“您是我们的贵宾，难得到日本一趟，我们一定会竭尽全力使您的日本之旅舒适愉快，您有什么琐事，就尽管直接交给我们办理”。然后，他们就向赫伯征询起他在日本的行程安排，打算在什么时间返回，以便他们事先安排回程的机票和接送车辆。他们的热情让赫伯十分感动，于是便毫不犹豫地把计划好的回程日期告诉了对方，赫伯丝毫没有意识到，就是自己的这一举动，竟然使日本人掌握了他们最想掌握的信息，精明的日本人开始筹划如何利用这一信息。
在日方代表的周到安排下，赫伯很快在一家十分舒适的酒店里入住了，赫伯决定休息一晚上之后第二天以最佳的精神状态开始和日方进行谈判，但是日方并没有立即安排他开始谈判，而是用了一个多星期的时间陪他到日本各地的名胜古迹观光游览，甚至还安排了一项用英语讲授的课程来说明日本人的信仰。每天晚上还安排长达4个小时的日本传统宴会招待他。每当赫伯要求开始谈判时，日本人总说：“不急，不急，我们有的是时间！”到了第十二天，谈判终于开始了，但日本人又在这一天安排好了高尔夫球友谊赛，谈判必须提早结束。在第十三天的谈判里，日本人又为赫伯安排了欢送宴会，谈判还得提前结束。直到第十四天的早上，双方才终于谈到了核心问题，而正值此关键时刻，那辆接赫伯去机场的豪华轿车又到了，于是日本人建议在车上继续谈。在日本人的精心策划下，赫伯自然已经没有了与对方周旋的时间，而对方又提出了许多赫伯意想不到的要求。这些要求虽说并不过分，可是赫伯知道他已经上了日本人的当，可这次和日方的合作又深受总公司的看重，在赫伯到来之前，总公司的董事长曾经告诉赫伯无论如何都要和日方达成协议。于是，已经没有任何时间的赫伯只好在到达机场之前匆匆与日方签订了使日本人如愿以偿的协议。
具有足够的信息保密意识，并且不断加强这种保密意识、采取有效手段做好信息保密工作，这些是谈判者在谈判过程中以主动妥协某些次要利益换取主要利益的保证。当信息泄露之后，谈判者就只能在对方的步步紧逼之下进行被动妥协了，而这种被动妥协只能使谈判对手的需求得到最大程度的满足，而己方的利益往往会受到一定程度的损害。
所以说，对己方信息进行严格保密是对谈判信息进行有效利用的基础，因此，谈判者必须树立足够的保密意识，而且通常情况下，每个商务谈判代表团内部都必须制定十分严格的信息保密制度。
第五章：做最充分的信息准备
搜集最广泛而有效的信息
一般情况下，谈判者掌握的信息越充分、越准确，就越能掌握谈判大局，越容易促使谈判对手做出利于己方的妥协。
在严格保密己方信息的同时，谈判者还应当通过各种渠道、采取各种方法，尽最大努力掌握更多的双方谈判资料和有关谈判对手的有用信息。所谓有用信息，主要是指相关产品的市场信息、科技信息、金融信息、有关政策法规以及有关谈判对手的情况和资料。
既然掌握必要的信息对于商务谈判者来说具有如此重要的作用，那么应当通过哪些途径、采取哪些方法来搜集这些有效的信息资料呢？其实，在当今这个信息时代，信息资料无处不有，只要善于捕捉，勤于分析，信息资料就可以为自己所掌握，而掌握足够可靠信息的谈判者往往能够在谈判桌上直指对方要害，并且能够根据对方最迫切的需求进行最适当的妥协。
具体说来，搜集信息资料的途径主要有网络、报纸、杂志、书籍、各类文件、广告、广播订货会、讨论会等，如果认真地对这些公开的信息资料进行科学分析，谈判者就会得到许多意想不到的重要情报。20世纪60年代，日本人成功获得我国大庆油田保密材料就是通过一个公共信息实现的。
案例
20世纪60年代，当我国大庆油田刚刚开发成功，使我国初步甩掉了贫油国的帽子的时候，日本情报机关从《中国画报》上刊登的大庆油田照片上获得了大庆炼油能力、规模等情报，并且还根据这些情报实现了向我国出售输油管的目的。在当时中国政府极力保密的情况下，日本方面是如何获取这些情报的呢？
原来日本人刚刚得知中国发现新油田的消息就派出有关专家来中国打探信息，他们想要在最短时间内知道油田的具体地点，以判断中国是否需要输油管，一旦得知中国需要输油管就马上准备和中国做生意。
《中国画报》上的“铁人”王进喜身穿皮袄，头戴皮帽，背景是漫天大雪，日本人对这张照片分析之后便判断油田很可能在东北。报上说，油田设备是工人们从车站拉到油田的，从而进一步推断，油田肯定离铁路线不远。报上还说从车站到油田的道路十分泥泞??这些信息从表面看没有什么具体用处，但是日本专家正是对这些信息进行了综合分析之后断定油田在北大荒，据此，他们认为中国一定需要架设输油管，随后通过各种途径探听中国人是否愿意购买日本的输油管。当中国方面发现日本人已经得知大庆油田的重要信息时，除了感到不可思议之外，同时也为日本人的情报分析能力感到由衷敬佩。
现代商务竞争的核心是人的创新能力、科技能力，而情报竞争则是现代商务竞争的焦点、前哨。情报观念成为一个企业和国家必须具备的生存竞争观念，没有这种意识，企业甚至国家都将危机四伏。掌握信息情报的多寡和优劣直接关系到谈判者在谈判过程中是主动妥协还是被动妥协、究竟在哪些方面做出妥协以及具体做出什么样的妥协等等。但是，由于社会上、经济上的许多保密观念、保密制度、保密原则以及竞争的需要，使得信息资料的搜集极为困难。因此要灵活、巧妙地获得准确的信息资料，很重要的一个诀窍就在于要善于捕捉并分析公开资料。在搜集商务谈判的信息资料时，有些资料往往无法搜集到，因为这些资料往往是属于非公开的，甚至是保密的，这就要求谈判者针对这些非公开的信息资料采取不同的方式进行搜集。通常搜集非公开信息资料的方式都不外乎收买信息资料和使用商业间谍窃取所需情报信息两种。
收买信息资料也有两种方式，一种是花钱直接购买对己方有用的信息，第二种则是花钱聘请有关信息的“知情人”为自己提供有用信息。
而使用商业间谍其实是商务活动中每个企业都不可或缺、但是大家又都讳莫如深的行为。据有关国际报道，“财富500强”的大公司里，几乎每家都设有“竞争情报”部门。像可口可乐、3M、通用电气和英特尔等公司，全都派重要人物负责调查商业竞争对手正在干些什么，密切监察和关注，甚至偷窥对手的策略和动向。关于使用商务间谍获得信息情报这一行为，世界著名谈判学家卡洛斯曾经说过：“没有其他收益能比这个（使用商务间谍）更快……而大部分的买主和卖主，都生活在一个不大可靠的世界里，他们常常忽略被刺探的可能性，也可能是因为他们从来也没有想到要去刺探别人。我相信商业间谍正在与日俱增，因为赌注是如此的高，成本是如此的低，而收益又是如此之快。这是一种无可避免的趋势。”
总之人们搜集信息情报的方式是多种多样的，商务谈判人士要想在谈判过程中灵活自如地运用妥协策略，并让谈判对手做出最符合己方利益的妥协就必须通过各种途径、采取各种方式搜集最广泛而有效的谈判信息。
第五章：做最充分的信息准备
从语言沟通中获取有用信息
作为在语言沟通过程中获取对方信息的重要方式，倾听一直是优秀商务谈判人士经常采用的方式之一。
在商务谈判活动中，尽管各种谈判内容和方式都各不相同，但有一点是共同的，即都是一个相互沟通和磋商的过程。沟通就是通过交流有关谈判信息以确立双方共同的经济利益和相互关系。没有谈判信息作为沟通中介，谈判就无法排除许多不确定的因素，就无法进一步磋商，也就无法调整和平衡双方的利益。因此，掌握一定量的谈判信息，就能够从扑朔迷离的信息中，发现机会与风险，捕捉住达成协议的共同点，使谈判活动从无序到有序，消除不利于双方的因素，促成双方达成协议。对于商务谈判人士来说，从与对方的语言沟通过程中获取信息并向对方传递相应信息是双方进行顺畅沟通的重要途径。
在谈判沟通的过程中向对方传递相应的语言信息就是指通过组织和协调自己的语言向对方表达自己的需求以及其他意见。这是任何一次商务谈判过程中，谈判代表都必须掌握的技能。
作为在语言沟通过程中获取对方信息的重要方式，倾听一直是优秀商务谈判人士经常采用的方式之一。一个商务谈判高手通常提出很有针对性的问题，然后耐心的倾听对方的意见。倾听不仅可以得到对己方来说相当有用的信息，如对方的真实需求、对方希望得到的最大利益目标以及愿意做出的让步程度等等，同时有效的倾听还可以使谈判对手感到受尊重、被理解。也正因此，所以注重倾听的谈判者往往比那些急于表达的谈判者更能在谈判过程中获得主动权，也更能以最巧妙的妥协战略换取最大利益的实现。
案例
全球最知名的成功学家戴尔·卡内基先生曾经以自己的倾听艺术成功地说服了一位企业家来参加他的演讲。在戴尔·卡内基打算拜访这位企业家之前，他的朋友们都劝他不要自讨没趣了，因为和这位企业家有过交往的人都知道那是一个脾气十分古怪的老头儿，而且这位上了年纪的企业家还十分倔犟，他从来就不愿意听什么演讲，据说通常人们和这位企业家说不上三句话就会被赶出家门，但是戴尔·卡内基却不打算放弃这次说服工作。第二天一大早，卡内基就来到了这位企业家的办公室，这位企业家正在亲手浇灌他的花朵。把卡内基请进门之后这位企业家并没有对他进行礼貌的招待，而是一边浇花一边在那里自言自语，卡内基一直在沙发上耐心地等待，后来这位企业家终于和卡内基说话了，但是他说的内容全是一些有关企业内部员工消极怠工方面的问题，对于这些问题卡内基虽然有些了解，但是他知道自己此时不便发表意见，于是，他只是坐在一旁耐心地倾听企业家的高谈阔论。企业家一直在谈论他认为有趣的企业员工管理话题，卡内基除了在企业家问他意见的时候提出了一个“企业内部员工的管理应该从员工自身素质抓起”的意见之外，其他什么话也没有说，而且他也没有向对方提起去听自己演讲的事情。时间就这样很快过去了，午餐时间到了，卡内基先生向这位企业家告辞，但是这位企业家却十分诚恳地挽留卡内基先生同他共进午餐。在吃午餐的时候，这位企业家对卡内基说：“听说你的演讲不错，而且从今天咱们的交谈来看，你确实是一位最有意思的谈话对象，所以我打算让公司的所有员工去听你的下一次演讲”。就这样，戴尔·卡内基几乎没费什么口舌就“说服”了这位企业家，实现了自己的拜访目的，而且还得到了更多的演讲听众。
沟通的目的是理解，不仅需要被理解，而且还需理解对方。倾听让沟通更有效，忽略倾听将会使沟通失败。心理观察显示，人们喜欢善听者甚于善说者，这就是为什么那些耐心倾听的人更受谈判对手重视和欢迎的重要原因。另外，善于倾听的人还能在谈判桌上更充分地了解对方的有关信息，同时还可以根据这些有用信息采取最有效的手段做出最符合对方胃口的妥协，然后再在对方需求得到满足的基础上向对方提出自身利益的实现。
商务谈判活动的复杂性、多变性、竞争性，决定了光靠一方的猜测和估计是很难进行有效沟通的，耐心倾听就是谈判双方在表达己方意见的同时和对方进行积极交流的重要方式，因此商务谈判人士必须注意在谈判过程中对谈判对手所述意见的耐心倾听。
第五章：做最充分的信息准备
从非语言交流中获取信息（1）
在谈判沟通的过程中，必须通过许多非语言交流的途径获取更充分、更有用的谈判信息。非语言交流的方式主要是体态语言。
谈判信息是控制谈判过程的手段，要做到对谈判过程进行有效地控制，必须首先掌握足够的、准确的谈判信息，并依据这些谈判信息，确定谈判的正确策略。如果无法获取更充分、更精确的信息，那就很难有效地对整个谈判过程加以控制和协调，因为谈判过程中千变万化，经济、技术、内部、外部之间的联系是非常复杂的。也正因此，在谈判沟通的过程中，如果仅仅从双方的语言交流中获取信息是远远不够的，必须通过许多非语言交流的途径获取更充分、更有用的谈判信息。
非语言交流的方式主要是体态语言，体态语言主要指人的身体动作、态度表现以及声音语调等，据有关专家研究表明，在谈判双方的口头交流过程中，词汇只占谈判双方全部交流信息的7%，其余93%的信息都要靠体态语言的交流来获得。
案例
一位老练的汽车推销员每周能卖掉2辆汽车，其他同行都不知道他成功的经验是什么，当有人问他时，他说“其实很简单，我只不过能够得到更多的信息而已。”但是周围的同事们却发现，这位汽车推销员和顾客进行的语言交流并不比他们多，甚至大多数时候他只是和顾客说一两句话就去干别的事情了，那么他是如何得到更多信息的？让我们看看他的做法吧。
在卖汽车的交易中，对于推销员来说最大的难题恐怕就是对待那些口口声声说“随便逛逛”的顾客了，因为这类顾客实际上最为精明，他们是在寻找最合适的便宜货，当推销员把价格告诉他们的时候，他们往往会不做任何表示，然后再到其他的汽车交易商那里继续“随便逛逛”。而这位老练的汽车推销员遇到这种类型的顾客时，他绝不会轻易地把价格告诉对方，当然他也不会拒绝顾客的问价。他会迅速掏出自己的名片，写上顾客的姓名，并在名片的背面写上一个不可对顾客透露的数字，然后他把这个名片别在办公室的墙上，对顾客说：“这就是你可能找到的最合适的价钱了。”他劝告顾客可以去和别的经销商谈谈，谈完以后再回来看看，他写在名片上的价格到底是多少。
等他做完所有的这些事情之后，他就会应付下一位顾客了，而且通常过不了多久，那位名片上的顾客就会主动回来找他，因为顾客们都对名片另一面的价格心怀好奇。当然，写在名片上的数字不一定是最合适的价钱，每当顾客做出这样的表示时，这名推销员就会通过他们同自己说话的声调、走路或握手的动作以及面部表情等非语言行为观察他们的真实态度，这就是所谓的察言观色。然后他再假装不经意地问顾客：“那么，旁边那家汽车经销商和您谈的条件如何？”大多数的顾客都会把真实的情况告诉他，即使他们不告诉他真实的情况，推销员也知道其他竞争对手的汽车销售价格，他这么问的目的只不过是想了解一下顾客期望的价格水平。经过一番察言观色和共同交流，这位推销员通常就会掌握一些非常重要的信息：第一，这位顾客是否正在考虑购买他的汽车；第二，顾客对竞争对手的价格也很清楚；第三，这位顾客期望的价格水平或额外服务是什么样的。现在，他就可以选择做还是不做这笔生意了，而通常的情况都是，他成功做成了生意，而且顾客也觉得购买他的汽车更实惠一些。
在商务谈判过程中，非语言交流是语言交流之外的双方互相传递信息和获取更多信息的重要途径，这就需要商务谈判人士不但要字斟句酌地和对方进行语言交流，还应该细心冷静地从对方的行为态度方面挖掘语言交流背后的信息。人们的行为不同和表情所体现的内容也各自不同，根据一些心理学家和谈判专家的总结分析，我们可以发现人们通常的行为表情所蕴含的内容：
第五章：做最充分的信息准备
从非语言交流中获取信息（2）
（1）领会对方的肢体语言
在谈判中，出色的谈判者都善于从对手的肢体语言中捕捉到许多他们所需要的信息。
谈判开始时如果对方向你伸出手，你也迎上去，这表示友好与交往诚意；假如你无动于衷地不伸出手去，或懒懒地稍稍握一下对方的手，则意味着你不想与他深入交往。握手时，如果对方的掌心出汗，暗示对方处于兴奋、紧张或情绪激动的状态；若对方用力握你的手，则表示此人好动、热情，凡事比较主动。
不少人在谈判中不断地搓动着双手，或搓手心和手背，这常常是谈判处于逆境时的习惯动作。有些人说话很有条理，但有些机械，脸部表情呆板，四肢显得比较僵硬，目光也不那么锐利狡黠，这会给人一种印象：他很有准备，但毕竟是初次上阵的谈判新手。
注意对方上肢的动作或者自己与对方手的接触，可以判断分析出对方的心理活动或心理状态，也可以借此将自己的意思传递给对手。比如，握拳表现出向对方挑战或自身紧张的情绪；握拳的同时使手指关节发出响声或以拳击掌，都是向对方表示无言的威吓；将双手手指并拢放置胸前，则充满了自信；手与手重叠放在腹部的位置，表示谦虚、矜持或略带不安。
人的腿和双足也往往是最先表露潜意识情感的部位，下肢动作反映的信息主要有：
①对方张开腿而坐，表明他相当自信，并有接受对方的倾向；而如果对手说话时抖动着他跷起的二郎腿，他无疑是觉得自己处于优势地位而表现出一种稳操胜券的自信神态。
②对方架腿而坐，在无意识中一般表示拒绝对方并保护自己的势力范围，使之不受侵犯；而不断变换架腿姿势的动作是情绪不稳定或焦躁、不耐烦的表现。
③摇动足部，用脚尖拍打地板，或抖动腿部，这些都表示焦躁、不安、不耐烦或为了摆脱某种紧张感。快要进入考场的考生、车站候车的旅客常有这种动作。
据心理学家分析，人的举止是人内心活动的充分反映，如果对手谈话时落落大方，走、站、坐的姿态都轻松自在，说话紧扣主题，谈笑风生，这恐怕是个很难对付的谈判老手。举止所表达出来的意义往往随着个人性格和文化背景的不同而有所差异。因此，在谈判桌上，要从对手的举止中领会其中所潜藏的内涵，就要做个有心人，注意察言观色。
（2）注意对方笑容的特殊含义
第二次世界大战中，日本特使来栖和野村与美国国务卿科德尔·赫尔就日美关系问题举行多次会谈，会谈中两位日本特使脸上始终笑容满面，会谈结束后又微笑着频频鞠躬告辞。美国国务卿误解了日本特使的笑容，认为未来美日关系将是乐观的。谁知事隔数日，1941年12月7日，日本不宣而战，偷袭珍珠港，美国损失惨重，从此揭开了太平洋战争的序幕。至今有的学者还认为，假如当时的国务卿了解日本民族的特点，懂得日本人身体语言的特点，就不会轻易上当，定会作出充分的准备。
姑且不论这两个日本特使的微笑是不是有意伪装，仅就微笑而言。日本人的微笑的确与其他民族的含义不同。他们并不只有在感到高兴愉快时，或表示同意、赞许时才微笑，他们把微笑当作一种礼节，就算在感到尴尬甚至悲哀时，仍会向对方微笑。英国出版的《百国旅游手册》中指出：“访问日本的外国人必须知道，日本人就算受到领班责备时，他仍会向你微笑，这并不说明他们无羞耻感，他们是想用微笑来使本来已很不愉快的事，稍微变得愉快一些。甚至当日本人家中有人去世，你向他表示慰问他也会微笑着向你道谢，这当然不是说日本人毫无亲情，亲人去世竟然不会哭，而是他们觉得不能因为个人的痛苦让他人也感到烦恼。”
第五章：做最充分的信息准备
从非语言交流中获取信息（3）
（3）嘴巴能反映人的心理状态
谈判者的情感主要借助于面部眼、耳、鼻、眉、嘴的单独动作或相互间的配合动作来予以充分表现。在这些表现中除了眼睛、眉毛之外，嘴巴最富有表现力。
嘴巴是说话的工具，吃、咬、吮、舐等多种动作形式，使它不仅具有丰富的表现力，还反映了人的心理状态：
①如果你与人交往时常咬住自己的嘴唇，这通常就是一种怀疑自我或贬低自我的信号。
②在遭受失败的打击时，人们常会不自觉地咬嘴唇，这既是一种自我的惩罚方式，也有可能掩饰自嘲或内疚的心情。
③紧紧地抿住嘴唇，往往表现出意志坚决。如果紧抿嘴唇，且避免接触他人的目光，可能表明他心中有某种秘密，此时不想透露。
④撅起嘴是不满意和准备攻击对方的表示。
⑤注意倾听对方谈话时，嘴角会稍稍向后拉或向上拉。
⑥假如他的嘴唇常常不自觉地张着，显示出倦怠疏懒的样子，那么他可能对自己、对自己所处的环境感到厌烦，有一种不肯定感；这种体语还表现出他对周围的事物缺乏兴趣，或缺乏足够的信心。
（4）吸烟也能反映出人的心理状态
在日常生活中，吸烟的姿势具有很强的表现力，它常常不自觉地流露出一个人的心理和情绪状态：
①抽烟斗者经常运用烟斗作为谈判时的道具。对付这类对手的策略是不要争着吸引抽烟斗者的注意。抽烟斗者伸手取火柴点烟时，这是你停止谈话的时机，等他点好烟开始吞云吐雾时，你再继续你的谈话。
②吸烟不停地磕烟灰，表明内心有矛盾冲突或焦躁不安。这时的烟成了吸烟者减缓和消除内心冲突与不安的道具。假如你能很有技巧地去除此支持物，对你是有利的。最好的办法是注视着烟斗，等烟斗最终都熄灭后，暂时将烟斗放在烟灰缸或烟斗架上，当对方要重新拿起烟斗时，递给他某物。如一页数字、一本小册子，或任何能让他参与你的谈话的东西。
（5）从眼睛看透对方
“人的眼睛和舌头所说的话一样多，不需要词典，却能够从眼睛的语言中了解整个世界。”这是爱默生关于眼睛的一段精辟论述。眼睛有反映人们深层心理的能力，其动作、神情、状态是最明确的情感表现，眼睛是人们心灵的窗户，细心精明的谈判者往往可以通过这扇窗户观察到许多十分有用的信息：
①当周围的环境发生变化时，如果人的眼睛突然睁大，这表明他对客观环境的态度是积极的，而且可能比自己所认识的还要富于进取心，因为在面临攻击或危险时，睁大双眼是决心迎接挑战的第一反应。
②根本不看对方，而只是听对方讲话，是企图掩饰什么的表现。据一位经验丰富的海关人员总结，他在检查通关人员已填好的报关单时，还要再问一句：“你还有什么没有呈报吗？”这时，如果通关人员不敢正视海关人员的眼睛，往往是通关人员有情况没有申报。
③在人们处于兴奋、喜欢、肯定的情绪时，瞳孔会放大，眼睛显得非常有神；当人们处于低沉、厌恶、否定的情绪时，眼睛中的瞳孔会缩小，眼睛则显得暗淡无光。
④假如你抬起下巴并垂下眼睛，这反映你对当时所处的环境或对谈判对手有一种不屑一顾的态度；如果你低垂下巴两眼向上望，那是一种羞怯腼腆的表情，也可能会让人觉得你有求于人。
⑤你的对手摘下眼镜，开始擦拭时，你应当停止谈判。因为擦拭眼镜是擦拭者正在仔细考虑某一论点的表现。所以，当擦拭开始时，应停止施加压力，让你的对手有足够的时间考虑，等眼镜再挂上鼻梁时，再重新谈判。
⑥在1秒钟之内连续眨眼数次，这是神情活跃，对某事件感兴趣的表现；有时也可理解为由于个性怯懦或腼腆，不敢正眼直视而不自觉做出的动作。在正常的情况下，一般人每分钟眨眼5～8次，每次眨眼不超过1秒钟。时间超过1秒钟的眨眼表示厌烦，不感兴趣，或为了显示自己的优越性。瞪大眼睛看着对方则表示对对方有很大兴趣。
眼神传递的信息远不止这些，有许多只能意会而难以言传，这要需要谈判人员在实践中用心观察、认真掌握。
总之，无论是眼睛、嘴巴、脸部的神态，还是双手、双脚、手臂的动作，这些非语言行为都可以向人们传递一定的信息，而且往往这些非语言行为传递的信息比语言交流的信息更加可靠。因此，商务谈判人士在和谈判对手进行沟通时除了注意从语言交流中获取信息，还要学会从非语言交流中得到更充分、更可靠的信息。
第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知己”（1）
“做到知己，许多人认为很容易。其实不然。了解自己并不比了解对手轻松。俗话说‘当局者迷’。人们常常会犯过高或过低地估计自己的错误。因此，在评估自己时，一定要慎重仔细。”
——全世界最佳谈判手霍伯·柯恩
在谈判前要清楚地知道自己想要从谈判中得到什么，还要知道自己为什么要谈判，如何塑造自己的形象，以及在谈判中有哪些可以用来讨价还价的资本，以免在谈判中做无谓的努力。因此，你最好在谈判之前先从以下三个方面对自己进行盘点：
（1）自己去谈判的理由
你为什么要去谈判而不去做其他事情？这个问题可以帮你把主要精力都集中在设计谈判战术和战略上。可能有以下一些理由促使你去谈判：
①你没有能力去做某件事情。
②你希望对方给你提供价格便宜的原材料。
③你想将自己的产品卖给对方。
④为了实现自己的目标，你必须同其他人合作，因为他们那里有你希望要得到的利益。
因此在谈判前如果能清楚对方能给我什么和我能给对方什么这两点，谈判就会变得容易很多。首先，对方能给我什么。谈判者应该清楚地知道此次谈判可以满足自己哪些需要，能满足需要的可替代性有多大，各种需受的满足程度如何等等。其次，我能给对方什么：谈判者不但要了解自己应该从对方那里得到些什么，还需要知道自己能满足对方哪些需要。在满足这种需要的竞争时，自己其有哪些优势，处于什么样的竞争地位。
（2）塑造自我
如果你是一个性情暴躁的人，那么在谈判中，你就很可能会陷入不利的局面，从而导致签下不利的合约。人在情绪化的时候不愿意思考，很容易被对方看似不错的建议所诱惑，而且很难立即改变主意，即使发现自己作下了荒谬的决定，由于情绪上的不稳定，也只有任人处置。镇静、沉着是谈判时必须坚守的原则，谈判者一定要认识到这一点。
如果你是一个很自负的人，那么对方有可能对你奉承恭维，让你在飘飘然中落入陷阱。霍伯·柯恩强调谈判者的心理素质是非常重要的，只有将自己的心态调整好，才能在谈判中扬长避短，采取适当的谈判策略以达到目标。那么，如何才能调整好自己的心态呢？
①树立信心。信心是重要的精神力量。在重大的谈判中，谈判者往往会被凝重的气氛压得喘不过气来，所以常常会心慌意乱、六神无主，本可以发挥的内容也忘得一干二净，致使主动权轻易地落到对方手里。那么在这种情况下，谈判者若想提高自己的谈判实力，就必须沉稳自信。一个谈判高手在谈判前通常这样为自己打气，对自己说：“我能行的！”而不是“我能行吗？”；对谈判采取积极的态度和诚意；以现实的态度面对问题、分析问题、解决问题；坚持自己正确的主张；不要觉得谈判是如临大敌，动辄怀疑自己。
②培养耐心。耐心是在心理上战胜谈判对手的一种战术，有耐心的谈判者表现为不急于求成，并通过自己有意识的言论让对方知晓合作的诚意与可能。耐心是谈判者心理成熟的标志。急躁鲁莽在谈判中是不可取的。在对客观事物和现象做出全面分析和理性思考之后再作出科学决策，才是一个成功谈判者的奥秘所在。在基本目标一致的前提下，应遵循“求同存异”的原则，不必计较对方提出的种种小问题。“耐心”并不是“拖延”，如果说“拖延”是从策略上战胜对方，那么，“耐心”则是从心理上战胜对方。谈判者是否具有良好的耐心，直接影响谈判的结果。一个有耐心的人，不一定是好的谈判者，但是，一个软弱谈判一定是缺乏耐心的人。只要有耐心、适当地坚守利益、坚持自己正确的立场、有超人的判断力，你就会获得谈判的成功。
③具备诚心。谈判有诚心，是保证实现双方目标的必要条件。从心理学角度来看，诚心是双赢谈判的心理准备。我们知道，谈判的初始动机是受需求欲望支配的，为了满足需求欲望，在单靠自己力量无法满足时，就得寻找与之相适应的合作伙伴，而合作伙伴的取得，是在大量了解和全面考察对方的基础上，通过谈判实现的。诚心就体现在这种寻求合作对象的过程中。当然，谈判的诚心不仅仅是单方面的，它必须在谈判双方所共有的条件下，才能转化为谈判的动力。只有在以诚心为基础的良好的心理环境下，谈判者才可能保证在共同利益不受损害的同时，达到自己的谈判目标。
第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知己”（2）
（3）谈判资本
在谈判前要分析自己的优势、劣势及谈判人员的个体素质情况，从而推动谈判的顺利进行。
①先进的技术。一般地说，许多谈判人总是乐于自己拥有先进的技术。因为先进的技术往往能为企业带来良好的经济效益。但是，由于受资金条件、技术素质和管理水平的制约，许多谈判人不宜一味强调追求当代世界最先进的技术。虽然先进的技术是人们所追求的目标，但在谈判之前，谈判者还是应该仔细分析先进技术力量所能带来的谈判效益究有多少，然后再决定是否将先进技术作为此次谈判的首要目的。
②谈判人员应具备的条件。谈判是一种思维要求较高的活动，是对谈判人员知识、智慧、勇气、耐力等的测验，是谈判人员间的才能的较量。在谈判前，你一定要了解和分析参加谈判的人员的个体素质如何，这是谈判成功的重要因素。
（4）自己的谈判极限
准备谈判时，你要做的最关键的事情之一就是确定自己在谈判中的极限。这样你才知道，什么时候应结束谈判，什么时候可以说“是”，什么时候可以说“不”，什么时候态度可以强硬，什么时候可以终止谈判。这也就是说，如果到达这个极限点，必须明确自己该怎么办。另外，你应该考虑在你没有得到预期的结果时，将会发生什么事情，最好的选择是什么。
第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知人”（1）
知己知彼，百战不殆。
——《孙子兵法》
20世纪60年代，美国总统肯尼迪在与前苏联首相赫鲁晓夫进行有关古巴危机的维也纳会谈前，就查阅和研究了赫鲁晓夫的全部演说与公开声明，收集了几乎所有可以找到的有关赫氏的资料加以研究。这些资料甚至包括赫鲁晓夫的早餐嗜好和音乐欣赏趣味。所有这一切都为这场至关重要的谈判奠定了必要的基础。
虽然在多数谈判中，这种细致入微的了解显得有点小题大做，但也只有把握对方各方面的情况，才能顺藤摸瓜，去探查对方的需要，并由此掌握谈判中的主动权，使谈判同时满足双方利益。
（1）估计对手实力
如果对方是一家公司，那么对手的实力包括公司的历史、社会影响、资本积累、投资状况、技术装备水平、员工情况以产品的品种、质量、数量等。
然而，要想了解对手有时候是很不容易的，谈判场上风起云涌，谁也不想在其中处于被动地位。在谈判前任何人都知道隐藏自己人。那么具体如何了解对手，收集有关情报呢？有以下两种途径：
①直接派人前往对方的所在地进行调查，掌握第一手资料，这样花费的时间和金钱会比较多，但其可靠性程度比较高，针对性比较强。
②通过间接渠道获取第二手资料，现在主要是通过网络、报纸和一些传媒机构等。
案例
第二次世界大战期间，一位名叫伯尔托尔德·雅各布的作家出版了一部有关希特勒军队详细情况的书。在这本书中，他描述了德军的组织结构，参谋部的人员布置，部队指挥官的名字，甚至包括了最新成立的装甲师的步兵小队。这些都属于德军的军事绝密资料。该书的出版引起了希特勒的极度恐慌，于是，雅各布被盖世太保逮捕入狱。
在盖世太保的审讯室，德军情报顾问瓦尔特·尼古拉上校对雅各布进行了严刑逼供，而雅各布的回答却大大出乎盖世太保的意料。雅各布供述说：这些所谓的“军事机密”都来自公开的新闻媒体。文中所涉及的第17师指挥官哈济少校驻扎纽伦堡，取自纽伦堡报纸的一个讣告，该讣告说新近调驻纽伦堡的第17师的指挥官哈济将军将要出席追悼会；而在另一份乌尔姆的报纸中，他读到了一则报道菲罗夫上校的女儿和史太梅尔曼少校举行订婚仪式的新闻，该报道提到了菲罗夫是第25师第36联队的指挥官，而史太梅尔曼少校的身份是信号军官。所以说，雅各布并不是间谍，他只是留心了新闻媒介的报道，巧妙地取得了间谍也不一定能取得的秘密情报。
这事虽然发生在第二次世界大战期间，但对于我们的谈判情报收集仍然有非常重要的启迪。在今天的信息时代，大众传媒的覆盖面更广，手段更为先进，特别是随着信息高速公路的开通，国际组织、企业及个人信息资源的共享，为获取信息提供了更为便捷的途径。
第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知人”（2）
（2）谈判对手的需要
人的一生，就是为了满足需要而与自然、社会进行持久的斗争。同样，谈判本身，也是处在不同角度、不同经济发展状况下的不同的人或团体为了满足各自切身利益的需要，而通过一定的形式达成的某种目标的外在表现。如果我们想要了解对方的需要，必须要知道什么是人的需要，人类学家马斯洛把人的需要分成五类，要弄清谈判对手的需求，研究这些需求是很有必要的。
①生理需要。生理需要包括饥饿、疲倦、性等等，是所有动物共有的特性，是驱策生物的主要动力。生理需要往往主宰了其他一切需要。一个人可能欠缺许多东西。譬如爱、安全、自尊等。若同时又感到饥饿，在这种情境下，除非他的饥饿得到某些满足，不然他是不会在意其他的需要的。同样道理，一个饿得半死的人不可能有绘画吟诗的雅兴。这个时候他所渴望的东西只有食物，对其他的一切都不感兴趣。换句话说，他会全心全意、不顾一切地攫取食物，而忘了其他的种种需要。
②安全需要。生理需要得到满足后，生物机体首先关心的是安全感。成年人所追求的安全感和稳定性多偏重在金钱、职业和退休计划等方面。
③社交需要。一个孤独的人总会有渴望朋友、情人、家庭的感情的需要。在一个人感到饥饿、危险和受到威胁时，他迫切需要的是食物和安全感。但是，在得到食物和安全感之后，他会更渴望被社会所接受，而这种渴望被社会所接受的心理可能比其他的一切需要更为殷切。
④自尊需要。自尊的需求可分为两种：一种是渴望自由和独立，另一种是渴望名誉和权威。在自由和独立的心理渴望获得满足之后，伴随而来的往往是力量、能力和自信的需要。而在获得名誉、权威的满足感之后，往往会产生对地位、支配权和获得他人尊敬的需要。自尊需要若得到满足，会使那个人觉得自己是有成就，而且是被重视的人。
⑤自我实现的需要。在满足了生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要之后，大部分的人都想要从事一些自己感兴趣的事情，不然他们就不容易感到满足和快乐。自我实现就是把每样自己能够完成的事情做好。这种欲望的实现就是自我实现。自我实现的表现形式，往往因人而异。
人类这五种基本需要的重要性随着层次的增高而递减：即生理需要是人们最广泛、最迫切的基本需要，而对其他的需要欲望就没有生理需要那么迫切了。
有很多方法可以帮助我们了解对方的需要。从提出的问题中，或是从对方的答复中，我们都可以了解对方的需要。我们可以通过仔细倾听对方的谈话，从对方的口头禅、表情、说话的态度及声调等，发掘出对方话中所隐藏的谈判目标也就是对方的需要。
要了解对方的谈判目标，你就应该站在对方的角度设身处地的去想。我们可以从对方的角度来思考几个简单的问题：我希望对方作出怎样的决定？我自己究竟怎样做才会促使他作出我希望的决定？他在什么情况下不会作出我所希望的决定？
有时候，你的谈判对手之所以要与你进行谈判，他的目的也许并不只是表面上的那些。而且，你不可能很确切地知道别人想些什么，在这个时候，你也许更需要仔细思索，或者干脆问自己一下：“他为什么这样做？”
（3）分析谈判对对方的重要性
对团体来说，任何一次谈判都是由行为主体（谈判人）代表关系主体（企业、公司等团体）来进行的，所以谈判人员所代表的利益和需求应该说是两方面的：他既可能反映个人的利益和需求，又可能代表企业或其他团体的利益和需求，总之，两种利益往往交织在一起。因此，我们有从两个方面进行考虑的必要。下面这些问题将有助于你考察谈判的关系主体对此次谈判的重视程度：
①假如双方无法达成协议，那么对方会有什么损失？
②假如双方达成协议，对方会从你这里得到什么好处？
③本次谈判，你的对手究竟想从你这里获得什么？你知道他是否还有别的途径获得他想要的东西？
④此次谈判是否能达成协议，从长远而言，其是否会对其所经营的业务发展产生什么影响？
⑤双方谈判的协议是哪一方先提出来的？
⑥对方谈判的诚意有多少？对方是否有能力履行协议上所规定的义务？
接下来我们再对对方谈判人员对谈判的重视程度进行分析，大体包括以下几方面：
①如果圆满完成谈判，是否会给他带来诸如金钱奖励、提升级别等实实在在的利益？
②他会不会因此次谈判而在本公司声名鹊起？
③从他自己的性格、作风、工作特点来看，他是否希望谈判成功给他带来成就感？
考察谈判对对方的重要性的目的在于合理地调整你的作战方案。如果谈判对双方都很重要，那么，静下心来谈便可以了。但如果谈判对于双方的重要性不是同等重要时，你就必须综合分析谈判对对方的重要性。
第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知人”（3）
（4）了解对手的权限
作为一名满怀信心的谈判代表，你是否曾遇到过这种情况？经过针锋相对的舌战，双方都已经精疲力竭、“鸣金收兵”，认为交易已经达成的时候，对方的热情马上冷却下去。他可能会说：“我还得就这件事向我的上级汇报一下，只要他能批准，那么一切就定了。”此时，作为另一方的你又得进入令人不安的等待中，而等待的结果显然总是令人不十分满意，当对方很抱歉地对你说他的上级不批准这个协议的时候，你前面所做的所有努力就统统付之东流了。
由此可见，一旦你的谈判进入这样一种状况，你不得不在不同的对手之间换过来又换过去，你必须经受一种身体上与心理上的双重折磨。此时可以肯定地说，你已经中了对方设计的圈套。
因此，是否了解对手的权限对谈判目标的实现很重要。在准备谈判之前，首先需要彻底研究与谈判对手有关的资料。最起码要知道，对方组织内部作出决定的程序，以及与己方谈判的人员在谈判对方内部是否有决策的资格，即个人的地位、权威、力量等，这是非常重要的。了解谈判对方组织中的决定是怎样作出的，谁具有决定权，谁审查它们，资金从何而来，最后的决定怎样作出以及由谁来作出等非常重要。
西方有句谚语说：“在水中行走的秘诀是知道石头在哪里，并且知道石头是否能绊倒你。”了解对手权限的意义正在于此。
（5）摸清对方的真实“底牌”
关于谈判提得最多的问题就是怎样才能获得比最低目标更多的利益。一个简单的回答就是弄清楚对手的最低目标，然后仅仅满足他这个目标。我们怎样才能得到关于对手的重要情报呢？对手肯定不会自己故意露底的，不过这并不妨碍你的旁敲侧击。
有这么一个小笑话，说谈判中一方直截了当的询问对方的底价：“告诉我最低多少你可以接受，然后我看看可以给你添多少。”对方并不上当，反问道：“你为什么不告诉我你希望最高支付多少呢？我可以考虑让你少出点。”对方目瞪口呆。这个笑话说明了谈判的本质：人们在达成一致的情况下，会尽可能的争取更多的利益。
实在没底的时候，你可以采用一些灵活的方法来打破僵局，比如让对方继续说下去。来看下面这个例子。
卖方：“185元的单价，是我方所能接受的最低价了！”
买方：“这太高了……”
然后，买方就说出了种种理由，来证明这个价太高。这样，买方就处在了防御地位，他可能暴露出一些破绽来。因为他对自己的话必须解释清楚，为什么他认为那是个太高的价格。如果你不说话，装作沉默不语，那情况就可能有所变化。
卖方：“185元的单价，是我方所能接受的最低价了！”
买方：沉默不语。这时，卖方就可能为了打破你的沉默，而继续说些什么，来证明他们这个价格是合理的。但是，一旦他把支持这个185元的价格的理由都说完了，他就会像一个弹尽粮绝而又爬到山顶的士兵，他会看到敌人坐在山下边，正举着装有子弹的枪准备朝他开火呢。这时留给他的就只有两种选择——或者投降或者死。当然，如果卖方还没有面临如此悲惨的境地，他是不会投降的。但是，既然他能说的都已经说完了，为保住他的阵地，他就得硬撑着往下说，这时你就有机会得到那个真正合理的价格了。
（6）预测谈判对手的“招术”
第五章：做最充分的信息准备
谈判前做到“知人”（4）
案例
朝鲜战争停战谈判期间，原北朝鲜和南朝鲜（简称北方、南方）同意谈判各方由来自三个中立国家的官员和各自国家的谈判代表组成。南方选择了挪威、瑞典和瑞士作为他们一方的三个中立谈判代表，北方选择的是波兰和捷克斯洛伐克，但是好像再也选不出第三国了。他们建议谈判开始，以后再确定第三国。
实际上，北方真正想做的事情是为以后的策略留一个空间，等时机到的时候，他们宣布他们选出的第三国是：前苏联。国际组织一致抗议：因为前苏联不是中立国家。
北方回答说，前苏联没有直接介入这场冲突，没有理由认为他们有偏见。
北方很长一段时间以来都在坚持自己的主张。在这期间，北方运用了一种各地孩子们都了解的重复策略。
孩子说：“妈妈，明天我可以去游乐场玩吗？”
母亲带着家长的威严说：“不行，明天不准去。”
孩子恳求道：“为什么不能呢，妈妈？”
“因为你上周刚去过。”
“我知道，但是为什么明天我不能去？”
母亲说：“你去的次数太多了。”
“这是什么原因，妈妈？”
到这个时候，母亲把自己的意见重复了10或20次，都忘记了最初关于孩子去游乐场会产生的问题，她的理由已失去了效力，于是自己也开始觉得这是小题大做。
这就是北方用于支持他们坚持把前苏联作为第三国的计策，他们一直坚持认为，没由理由反对用前苏联作为中立的第三方，后来南方的反对似乎也变得和北方的要求一样荒谬可笑了，于是谈判陷入了僵局。
就在这种无意义的争论似乎要永远继续下去时，北方宣布，他们不再坚持让前苏联坐到谈判桌前，但是他们希望能得到互惠的让步。
双方早就同意，谈判期间双方不再重建简易机场。北方后来才知道，这样做对他们非常不利，因为美国的飞机能从航空母舰上起飞，但是他们的飞机则需要跑道才能起飞，所以北方决定建议让前苏联作为第三个中立国家以此作为交换条件，对南方加以限制。现在是谈价钱的时候了，北方可以让步，选择别的国家作代表，但条件是，南方放弃重建简易机场的限制。
但北方绝对没有想到南方又会同意让前苏联作为谈判代表。不管怎样，能在这么紧张的气氛中想出了讨价还价的问题，以便后来用它来交换他们真正关心的问题，北方的策略确实很厉害。但由于对方准确地探测到了他们的真实目的，结果还是竹篮打水一场空。
在这场激烈的谈判中，不管南方是如何猜到对方的真实目的的，他们确实做得很好。如果能事先了解对方所出招数，就像你事先能预知结果一样，谈判形势就会大大有利于你了。
第五章：做最充分的信息准备
善用性格分析（1）
了解了谈判对手的性格，那么就可以知道他们在谈判桌上的态度和倾向了，掌握了这些，才有可能选择谈判方式，是同他交心或斗智。
性格是人们比较熟悉的一种心理现象，是人对现实的态度和行为方式中比较稳定而具有核心意义的个性心理特征。性格与个性心理特征，如兴趣、能力、气质等，是相互影响的，性格在其中起着核心作用。性格不仅制约着能力的发展方向，还制约着能力的发展水准。认识、了解和理解自身与对手的性格，对谈判有很重要的作用。
案例
由于A国的商人对B国的谈判代表及其公司的情况不够了解，因此，在第一次接触时，A国的代表故意不谈生意，只是谈了许多不太相关的事，给B方造成一种轻松的感觉，使他们放松警惕。A方却在这些看似闲聊的谈话中从各个侧面了解到B方的谈判目的和意图。
为了更好地实现谈判目的，摸清每一个谈判对手的情况，A方甚至请来一位有名的性格分析专家在一旁观察，分析对方每个成员的个性特征。会晤结束时，A方的负责人请B方代表每人给他签名留念。会晤后，这些签名将给那位性格分析专家做笔迹分析用，以便更全面地了解对方。
晚上，A方宴请B方，在宴会和之后的娱乐活动中，A方采取一个盯住一个的做法，派出了自己的谈判问题研究分析人员，一个人盯住B方的一个谈判代表，深入了解B方的详细情况。
B国的谈判代表都休息后，A方全体人员连夜开会。性格分析专家已写出了关于B方每一个谈判代表的性格分析报告；其他人也都将他们各自了解到的情况写出了报告。情况汇总后，他们便有针对性地研究新的谈判策略，对每一个细节都做了详尽的安排。
经过了一个不眠之夜的性格分析和策略准备，第二天，A方在谈判桌上轻松地实现了谈判目标。这是运用性格分析取得谈判成功的一个典型例子。
有科学家将人的情绪反应分为以下四种不同的模式：情绪反应弱而快的是“阳刚的多血质”；情绪反应强而慢的是“忧郁的黑胆质”；情绪反应弱而慢的是“平淡的粘液质”；情绪反应强而快的是“急躁的黄胆质”。这四种气质的特征如下：
（1）多血质
这一类型的谈判者活泼好动，应变能力强，反应迅速，动作灵敏，情感丰富，喜欢交往。但注意力不稳定，兴趣容易转移，情绪易起伏波动。具有这种气质的谈判者能够适应各种谈判气氛与环境，比较容易同对方相处，能够活跃谈判气氛，在谈判桌上往往趋于“关系型”。他们处理问题也比较灵活，富于创造性，并且能积极主动地寻找解决问题的途径，有自信心，在困难和挫折面前比较乐观。他们对成功和关系的期望值高，而对权力的期望值很低。这类谈判者的弱点是不善于发现和注意谈判中的某些细节，看问题有时流于表面，不够深刻。
对这类谈判者应充分运用人际关系技巧，在十分友好的气氛中去实现谈判的目标。
（2）黄胆质
这一类型的谈判者对于情绪的刺激非常敏感，意志容易动摇，没有信心，情绪忽冷忽热。该类型的人既热心也有爱心，做事情很有爆发力。他们喜欢参加各种活动，但想法常常改变，只有三分钟的热度。该类型的人不喜欢被压抑，喜怒哀乐的表现非常明显。他们不像黑胆质的人那样容易持续某种心情，不论悲伤或愤怒，都是来得快去得也快。
具有这种气质的谈判者往往宁可谈判失败，也不愿做成一笔勉强令人满意的交易。
（3）黑胆质
这种类型的谈判者行动迟缓，孤僻多疑，但观察问题深入细致，体验深刻。他们考虑问题慎重多疑，往往能够发现一般人不易察觉的细微之处，对合同的条款确定更是千思万虑，反复推敲，不轻易下结论。
与这种气质的人谈判，可以按既定的方针，有条不紊地进行，因为具有这类气质的谈判者在决策阶段容易犹豫反复，拿不准主意。
第五章：做最充分的信息准备
善用性格分析（2）
（4）粘液质
这种类型的谈判者满足于实现一般目标，安静沉稳，情感内向，注意力稳定，善于忍耐，反应缓慢，不尚空谈，抑制力强，可塑性小。他们对成功、关系、权力的期望值都比较均衡。因此，他们在谈判中能够从容不迫，很少显露出紧张、慌乱的神态，一旦下定决心，做出决策，就不轻易受外界因素的干扰，行动起来有条不紊，遇到困难和挫折决不轻易退却。
具有这种气质的人，不喜欢过多地表现自己。他们在交谈中常常是聆听别人的谈话，观看别人的表演，因而也就有更多的机会观察对方，分析其特点，并伺机进攻。这是一种较为理想的谈判气质类型。
各种气质类型的划分，说明人的气质总是各有千秋，具有典型气质特征的谈判者在谈判中的行为特点，也都具有一定的代表性。然而，实际情况远比这四种类型要复杂得多，真正属于某种典型气质的人极少，绝大多数人的气质不是单一的，常常是以一种气质为主，兼有其他几种气质特点。应该说气质类型无好坏之分，任何一种气质类型都可能在某种情况下具有积极的意义。而在另一种情况下具有消极的意义。一个人的气质类型并不决定其活动的社会价值和成就的高低。实践证明，一个谈判专家是由他的思想素质、文化修养和技术能力决定的，但气质也具有一定的影响。在不同性质的工作中，人的气质特点所产生的影响又是各不相同的。因此，了解气质类型，无论是对于选择和使用不同气质的谈判者，还是对于分析谈判对手，抑或对于谈判人员自觉地加强心理素质修养都具有重要意义。
虽然决定个人工作成败的关键不是气质的特点，但也不能否认，在运用双赢交心策略前，了解对手的气质类型是非常重要的。只有如此，在谈判时沟通起来才比较适应，甚至轻松自如。一个成熟的商务谈判者，一方面应该切实了解自己的气质特征，在工作实践中充分发扬有利于谈判活动的好的方面，努力克服不利的方面；同时，也要善于在谈判桌上辨别谈判对手的气质特征，并根据其主导气质的特点，有针对性地选取适当的谈判方法，推动谈判健康而深入地进行，以取得成功。
本章精彩观点
◆“知己知彼，百战不殆”，孙子兵法上的这句话在现代商务谈判中同样
适用；
◆ 对己方信息进行严格保密是对谈判信息进行有效利用的基础；
◆ 要了解对方的谈判目标，就应该学会换位思考，即站在对方的角度设身
处地的去想；
◆ 在谈判中，沟通就是通过交流有关谈判信息以确立双方共同的经济利益
和相互关系。
第六章：选对时机用对方法
美日牛肉贸易谈判（1）
妥协就是解决谈判中出现僵局的好办法。妥协的目的是为了避免谈判出现僵局，促进谈判成功，达成协议。
妥协本身就是一种策略，其主要包括谈判过程中表示妥协的适当时机，以及面对不同的对手和不同的谈判环境选择什么样的妥协方式等。谈判者应该学会适当的妥协策略，以尽可能地避免谈判过程中出现僵局。
引子
美日牛肉贸易谈判
1． 背景介绍
20世纪80年代，日本在封闭国内市场的同时，极力出口本国产品，用大量贸易顺差赚取的巨额外汇进行海外投资，大肆并购美国资产，一时间，从夏威夷到纽约，大量的美国资产为日本所拥有，美国人惊呼，当年太平洋战争时期日本人用军事手段达不到的目的，今天却以贸易战的形式取得了。一向以强国姿态示人的美国政府当然不会任由这种形势继续下去，于是在双边贸易谈判中，美国政府决定以十分强势的进攻诉求改变自己的美日贸易逆差地位。但日本方面当然也不会任凭美国摆布，于是两国之间的关系变得越来越紧张，两国贸易冲突不断发生，其中最为严重的冲突发生在半导体领域。
关于半导体领域的冲突，华盛顿一直抱怨说，东京违背了双方曾在1987年达成的防止芯片倾销并帮助美国公司增加对日销售的协议。1987年，4月17日 美国总统里根宣布，美国政府决定从即日起对日本出口美国的部分产品征收100%的关税，直到征足美国在对日半导体贸易中所受损失的3亿美元为止。日本政府对里根的声明表示非常失望，4月18日是本首相中曾根就美国正式宣布对日半导体进口实行制裁一事说，日本政府将向关税及贸易总协定提出起诉，同时举行两国间协商，尽力使美国尽快收回报复措施。4月25日，在日、美、加、欧共体贸易负责人的四方通商会议上，一致对日本的贸易顺差及扩大内需不足提出批评。
另外，美国方面还一直对日本政府的农业配额问题耿耿于怀，双方关于农业配额问题的谈判一直在进行着。早在1977～1978年间，卡特政府就努力尝试使日本取消现有的农业配额，同时增加其他所有配额的额度。但这些努力仅仅成为尝试，日本政府依然没有消除配额，只是略略增加了至1984年为止的配额总量。1982年，华盛顿开始了第二轮努力，继续致力于取消牛肉配额，不过，日本人坚持要等到首轮协议在1984年3月31日失效之时再讨论这件事。日本方面明显是在拖延时间，不过性急的美国人可不想就这么拖下去，于是，美国贸易代表威廉·布罗克向GATT提起了申诉，日本农林水产省大臣山村新治郎便同意提高年度配额，此次协议生效至1988年3月31日。对于这次日本方面的妥协，美国方面表示暂时接受，但同时也表明了美国的立场：这是美国最后一次同意日本继续实行任何额度的牛肉配额。
美国政府已经连续两次接受了日本方面维持配额制度的要求，到了1987年的时候，美国国内反对日本继续维持配额制度的呼声越来越高，就连美国国会中也充满了对日本方面的不满情绪。面对国内的局势和国际上美日贸易的不利局面，美国政府决定针对日本在牛肉、柑橘和橙汁方面的市场准入问题与日本进行谈判。
第六章：选对时机用对方法
美日牛肉贸易谈判（2）
2． 谈判过程与结果
1987年，美日政府针对日本在牛肉、柑橘和橙汁方面的市场准入问题开始了谈判。在这次谈判中，美方决定：如果东京不承诺在某个确定日期内取消配额，将不再就牛肉和柑橘问题进行谈判，假如日方在1988年4月1日后继续实行配额，美国将要求日本做出补偿。另外，即使日方取消牛肉配额，华盛顿也不向日本做出任何补偿。
而由自民党执掌的日本政府则认为，取消配额制度必然带来重大的损失，不会是收益。
就在美日双方在谈判桌上你来我往的同时，国际环境中也发生了一些与这场谈判密切相关的事件。1986年9月，GATT各成员国已经开始了乌拉圭回合多边谈判，当时，美国在日内瓦的立场的主要特点就是呼吁在世界范围内进行农业政策的改革。日本虽然是主要的食品进口国，但日本也提出要保留对某些敏感产品设置的壁垒，它的借口是食品安全的重要性。日本每个政党都在反对牛肉和柑橘自由化贸易。这些产品都是大米种植的重要替代品，而日本大米也在面对市场开放的巨大压力。所以，对美日两国政府来说，美日牛肉贸易谈判势在必行，但是任何一方都不会轻易让步，因为让步就会影响本国在乌拉圭回合多边谈判中其他农业问题的根本利益。
不过，无论日本政府在这次谈判中表现的态度多么强硬，其在谈判中的地位注定是处于弱势的，因为日本的农业配额制度确实不会受到国际社会的保护，甚至还会因此而受到其他国家师出有名的制裁。在美日贸易谈判一开始时，日本就感受到了来自国际社会的重重压力。更令日本政府感到为难的是，国内的农民组织也向政府施压，他们说，如果失去了农业配额保护，就要求政府对美国的饲料出口进行报复。日本政府处于内外交困的境地，被逼无奈的日本自民党领导人告诉代表农民的国会议员，日本无法应付世界舆论的攻击，而且也无法承担被其他国家制裁的后果，所以，日本政府决定取消保护12项农业产品的配额制度。在与里根总统共同参加的一次峰会期间，日本首相竹下登做出承诺，要采取适当的行动。
但是，日本首要竹下登承诺的采取适当行动只是一些微小的妥协，这与美国提出的条件相差甚远，于是在1988年2月3日，克莱顿·尤特宣布，如果日本不接受他提出的有关牛肉和柑橘的要求，他将继续向GATT申诉日本的贸易壁垒行为。面对来自美国方面的威胁，日本人的反美情绪更加强烈，而且日本国内不断传来反对农业让步的声音，处在夹缝中的日本政府煞是难受。于是，在1988年3月初，日本把强烈反对农业让步的国会议员派到美国，让他们亲自感受美国带给政府的压力。无疑，来自美国政府的压力依然很重，1988年2月美国又单方面要求日本在3月31日以前取消农业配额。
此时，身处两难境地的日本谈判代表继续保持着强硬立场。美国方面的态度也依然强硬，他们继续向日本施压，克莱顿·尤特当即向日内瓦的GATT委员会提出，组建一个专家小组，裁定日本的牛肉和柑橘壁垒问题。尽管后来日本成功地阻止了这一小组的建立，但美国的行动却给日本政府敲响了一个警钟。无奈之下，步履艰难的日本谈判代表团最终决定以战术上的妥协实现保护本国长期利益的目的。1988年4月27日，日本代表团第一次向美国做出了取消配额的表示，同时日本决定选择以另一种形式保护本国贸易利益，那就是把配额替换为一种可变关税，该关税将伴随日本政府为稳定国内物价的目的而进行上下调整。显然这是一种狡猾地规避GATT规则的技巧，美国贸易代表当然不会同意日本的这一要求，尤特和史密斯甚至拒绝讨论可变关税的问题。
之后，美日贸易谈判依然没有达成任何协议，这对于美日双方来说都是一种折磨。在这种情况下，美国决定首先表示自己达成协议的诚意，他们向日本方面表示：日本可以最后一次延长配额制度，期限为两年——如果日本保证届时取消配额。届时，日本必须扩大配额，同时，作为同意其延长两年配额制度的“补偿”，日本必须为进口其他农业产品扩大市场准入。后来美方又把过渡期延长至三年，但日本方面显然对这样的让步不感兴趣，在谈判桌上，日本谈判代表继续坚守阵地。
美国方面一直持着不到万不得已绝不妥协的态度，但现在他们意识到，如果再不想办法扭转僵局，那么这次谈判又将是无果而终。面对坚决顽固的日本谈判代表，美国首席代表史密斯决定从其他方面寻找突破口。史密斯派出了大量人力对日本的关税资料进行统计和分析，功夫不负有心人，美方根据大量的信息资料计算出，他们发现日本对牛肉的保护达到了371%！这个数字证明了日本的贸易壁垒达到了怎样的程度。根据这一信息，史密斯决定以适度的妥协来缓解日本方面的压力，他做出承诺，如果东京同意取消整体数字中的300%（配额取消），华盛顿将同意日本在1991年将牛肉关税从25%提高到70%。美国显然是要通过这种妥协方式使双方的谈判得到迅速进展，他们的目的达到了，官方谈判恢复之后，日本接受了美国的建议，美日牛肉贸易谈判的僵局终于被打开了。