第二章：双方存在利益互补的关系
尊重对方的正当利益
在谈判中，人们真正追逐的是利益，这是无可厚非的，所以，作为谈判者，应该尊重对方的正当利益。
在谈判中，作为谈判者，你必须要认识到对方也具有一定的正当利益，甚至你觉得对方无理，甚至可恶，但你仍要承认：对方有权利获得他应该有的利益。
案 例
20世纪40年代，英国有位著名的电影明星叫简·拉赛尔，她与制片商休斯签订了一个一年120万美元的雇佣合同。一年之后，拉赛尔找到了休斯，要求领取合同上所规定的钱。休斯告诉拉赛尔，他目前手头上资金紧张，拿不出那么多现金，不过他有不动产。拉赛尔当然不听他的托词，她只要现金。应该说女明星的要求是按合同办事，是既合理又合法的。休斯苦苦地向她解释他现在资金周转困难，请她稍微宽限一段时间，然而拉赛尔义正辞严地指出合同的法律性，因为上面清楚地写明了年底付款。
双方的争执越发激烈，甚至发展到要通过律师出面来解决问题的地步。眼看事态的发展即将诉诸公堂，这时，拉赛尔忽然改变了主意。她用非常友好的口吻对休斯说：“你我的奋斗目标虽然不同，但是我们追求的利益都是正当的，现在让我们看看有没有解决这一问题的最好方法。”
最终他们消除了隔阂，创造性地提出了一个可以满足双方需要的方案：合同修改为每年付5万，分24年付清。合同上的金额不变，不过时间变了。这样一来，一方面使休斯顺利地解决了资金周转的困难，获得了本金利息；而另一方面，拉赛尔的所得税逐年分期交纳，其数额也有所降低。在当时，演员的职业很不稳定，特别是对于一个吃“青春饭”的女演员来说更是如此。然而在这一方案产生之后，拉赛尔就一下子有了24年的年金收入，她今后不必为每年的财务问题操心了。这样，她既保全了面子，又摆脱了与休斯的诉讼纠缠。
通常情况下，当谈判一方觉得对手不值得尊敬，就会忽视对方的所有利益。因此，在谈判中应该谨记的是：对方具有相同的权利拥有自己的正当利益。我们可以不喜欢对方的某些行为与工作方式，但是应当尊重他们拥有自己利益的权利。假如不这样，你就可能招致对方的愤怒、反抗或单方行动，这无疑会损害你自己的利益。
第二章：双方存在利益互补的关系
调和双方的利益
在谈判过程中应该调和双方的利益，谈判双方需要注意突破各方表面立场上的冲突，探求对立立场背后的利益，寻找满足各方需要的解决办法。
案 例
1985年8月，联邦调查局（FBI）逮捕了杰拉德·扎卡洛夫。扎卡洛夫是一位物理学家，身份是前苏联驻联合国代表团的一名成员。当他在纽约市地铁站台上拿现金购买机密文件时，被FBI当场抓获。一星期后，克格勃逮捕了尼古拉斯·丹尼洛夫，他是《美国新闻和世界报道》驻莫斯科的记者。事前，克格勃命令一名穿着神父服的克格勃成员让丹尼洛夫向美国大使馆送封信，然后指控丹尼洛夫是美方间谍。
前苏联要求释放扎卡洛夫，作为释放丹尼洛夫的条件。这一行为惹怒了当时的美国总统里根，他拒绝了前苏联的要求。这一事件影响到即将来临的有关武器控制的高峰会。每个人都清楚扎卡洛夫与丹尼洛夫同世界和平相比根本不算什么。可是双方都已经深入研究了对方的主张，却看不到他们相互的利益。
在谈判几近破裂的时候，西方石油公司的主席阿芒得·哈默出面了，他曾于革命前在俄国做过生意。哈默向俄国人建议，他们可以同意释放持不同政见的尤里·奥洛夫及他的妻子伊里娜·瓦利托娃。这样做打破了局面。里根冷静地研究了这一问题后，觉得不能用俄国间谍交换美国记者，但可以接受俄国提出的新的交换条件，因为这样做不会违背他开始提出的主张，因此谈判得以继续进行。
第二章：双方存在利益互补的关系
用妥协化解冲突
谈判中出现冲突是常有的事，对于谈判双方来说，冲突一旦产生就不应置之不理，而应该积极地进行解决，而妥协正是解决冲突的一个方法。
在谈判中，人们是受利益驱使的。你的谈判立场同时也是你实现利益的手段，对方亦然。由于谈判双方的利益不同，所以就会产生冲突，有时候冲突能促使利益分配的解决。谈判中发生冲突的种类有人与人之间、团体之间的冲突等。其中人与人之间的冲突可以是两个人之间的，也可以是许多人之间的，这是我们最容易感觉到的冲突。团体之间的冲突往往发生在社会、文化、政治各个背景不同的团体之间。比方说种族宗教团体、政治党派、联盟、协会或者是公司内的不同部门之间都可能会发生利益冲突。谈判双方的冲突同个人自我意志和行为的矛盾一样，并不是完全割裂的，它们之间具有一定的密切联系。
在谈判中，利益冲突体现出人们对各种事物的最优选择。例如两位经理正在争论谁最先管理这个项目的支出费用；合租的室友正在讨论电话费应该怎样分摊；一对夫妇正在商议孩子的教育问题或者是在为家务活而争吵。在以上情况中，都存在资源的使用、分配和控制方面的矛盾。在有些情况下，资源是货币形式的，具有物质形态，比方说关于电话费的争论。但在更多情况下，资源并不那么具体化，而是一种抽象的、感觉化的东西，是人们内心的感受，比如责任、控制力、时间、服务等。
谈判中出现冲突是常有的事，对冲突应怎么解决呢？既然谈判的双方是受利益驱使的，因此抓住谈判问题的要害，即双方的利益企图，就不难达成共识了。这样做的理由有以下两点：
第一，满足同一利益可以有很多种谈判形式，找出一个解决谈判双方存在利益分歧的途径并不难；
第二，即使在共同利益上存在着许多冲突，在双方对立的立场下仍然潜藏着许多利益共同点。
比如在租赁房屋时，房主想要追求高的收益，而房客想付出最低的房租，因此双方的利益便产生分歧。这时我们一起来看看房主与房客之间可能的共同利益：双方都希望稳定；双方都希望房间维护得很好；双方都愿意建立良好的友谊。
当然，双方还有些不同意见，但却不产生利益冲突，比如说因为房客过敏，他不喜欢新刷的涂料。房主则不想花钱重新粉刷所有的房间；房主可能希望第一个月的房租有所保证，因此想让房客预付。房客对房间比较满意，他或许对何时付房租没太在意。
当考虑了上述共同利益及不同利益之后，双方解决低房租和高收益方面的对立问题就容易得多了。双方的共同利益或许会促使他们签一份双方都满意的合同，双方为了友谊做出一些努力，不同的利益都能够得到满足。
对于谈判双方来说，冲突一旦产生就不应置之不理，而应该积极地进行解决，这样做一方面更有利于自己掌握主动权，另一方面也表示你对对方的重视，可以给对手一个台阶下。利益的冲突可以通过好几种公平机制来解决，例如依照政策规则或者按照平等、公正以及各自需要的标准来分配资源等等。
再来看一个双方先产生冲突，然后一方通过巧妙地应答，终于使另一方谅解的典型案例。
案 例
有一位顾客，由于对方送货太迟，而向推销员大发脾气：
“你这时候才送货来，还想收钱？我的老主顾都因为买不到你们的货而到别人家去了，你们使我亏了多少钱，你知不知道？”
这位聪明的推销员一看对方发火，就立即向对方道歉，并且说：
“肯特先生，我们的货送得太慢了，真对不起。难怪你会不高兴，换成我也会发火，我很了解你的心情。”
然后，这名推销员才问对方：到底送慢了多久？损失了多少钱？以后再发生这种事应该怎么处理。等到对方怒气消失，脸色转晴后，他再请对方想一想，以前送货的情况怎么样，有没有耽误过期限。
肯特先生一想，发觉对方每次都按期送货，只是这一次迟延，因此对于刚才发那么大的火，开始感到有点不好意思。
这时候，那位聪明的推销员才向他说明：这一次货送得慢，是因为制造商赶不出货，所以批发商才送慢了。不过，这是很特殊的，以后不会再发生这种事情了。
由于对方的态度诚恳，而且过失也不全在对方，所以肯特先生也就不再生气了，这场冲突也就荡然无存了。
第二章：双方存在利益互补的关系
原则与妥协的统一
在谈判时讲求原则与妥协的统一，即反对过与不及！
案 例
1276年正月，元军进逼临安（今浙江杭州）。文天祥等人受朝廷派遣，与元军谈判。文天祥一见元军统帅伯颜便“陈说大义，慷慨不屈”，他对伯颜说：“本朝承帝王正统，衣冠礼乐之所在，北朝欲以为国欤？欲毁其社稷欤？”伯颜声称：“社稷必不动，百姓必不杀。”如此一来，文天祥又向伯颜提出退兵平江或嘉兴：“俟讲解之说这北朝，看区处如何，却续议之。”他又向伯颜分析形势：虽然元军渡江，进围临安，“但南宋仍有相当实力”，“淮东坚壁，闽、广全城”，“两国成好”，“南宋以岁币贡奉元”，“甚好，不然，南北兵祸未已，非尔利也！”伯颜见文天祥正气凛然，言之有理，自惭形秽，无言以对。
文天祥同处于绝对优势的元军统帅谈判，处境极其艰难，但他却毫不示弱，一方面强调南宋在政治上的正统地位、军事上的某些优势，以及自己“一死报国”，不惧“刀锯鼎镬”的勇气，使伯颜“未敢遽轻吾国”；另一方面，又承认元朝为北国，与南宋是平等的谈判主体，答应贡献岁币，两国通好，罢兵言和。
文天祥的这种谈判谋略，就是将原则性、妥协性结合为一体，不因此而废彼。讲原则，保全南宋社稷，但承认让步与妥协；讲妥协，但不允许元朝灭亡南宋，这是妥协的目的和限度。概言之，妥协有限度，原则要灵活，不可偏废，不可过度。
一般的谈判者对于立场问题看得很重，因此很容易在立场上争执不休。谈判各方在立场上的进与退虽然也可能达成某些协议，但是这种谈判策略本身有极大的副作用。而原则谈判模式，不主张在立场的争执上倾注精力。任何一种谈判策略是否可取，可以用三个标准来判定：
如果有达成协议的可能，它就应该有助于产生明智的协议；
这种谈判策略应该有效率；
这种谈判策略要有利于或至少不伤害各方的关系。
显然，采取立场争执是无法达到这三项标准的。在多边谈判的情况下，立场性争执所隐藏的缺点则更严重。
在世界各知名大会的提案表决中，“赞成”、“反对”和“弃权”所表明的就是一种立场，各国都会把这种立场看作是不可更改的。没有国家会在一个问题上同时投两种不同立场的票。可见，此时想在立场上达成协议几乎是困难的，即使持相同立场的国家结成了暂时的联盟，但也只意味着它们之间存在着某种形式的共同利益——这种利益有的是实质性的，而有的（多数情况下也是如此）却只是象征性的。于是，在软弱和强硬这两种立场中或在它们之间确定一种策略，即便能与对方妥协或结成联盟，但这种妥协或联盟也很可能因各自实质性利益的冲突而日益表面化，终告破裂。
在谈判时讲求原则与妥协的统一，即反对过与不及，这种原则不但被广泛记载于中国古代谈判史上，而且也体现在近、现代的各种谈判活动之中。著名的“重庆谈判”，就运用了这一原则。重庆谈判历时43天，是抗战胜利后国共两党之间一场重要的政治、军事谈判。毛泽东为了使谈判顺利进行，避免内战的爆发，一再提出积极建议，并做出重大让步，答应将解放区的人民军队缩编二十四个师，让出八个解放区。这些都表明了和谈的诚意。但让步是有原则、有限度的，“人民的武装，一枝枪、一粒子弹也不能交出去”，这就将原则与让步高度统一起来，既维护了人民的长远和根本利益，又赢得了中间派的同情、支持，终于在1945年10月10日，国共两党签订了《国共代表会谈纪要》（即“双十协定”）。
这种原则谈判策略主张，即使自己的谈判实力不如对方强大，也不应当百般迁就对方，而应把眼光放远一点，心胸放宽一点。谈判者常容易固执地想万一不能达成交易，其后果会如何如何，对自己以后的影响又会如何如何……这种担忧多了，就会自觉或不自觉地迁就对方。其实有许多事情并不如我们所想像的那么严重，正所谓“地球照样转，四季照样变”。
本章精彩观点
◆ 商务谈判的核心就是为了自身谋求最大的利益，妥协只是一种手段;
◆ 谈判双方需要注意突破各方表面立场上的冲突，探求对立立场背后的利
益，寻找满足各方需要的解决办法;
◆ 在调和双方利益时，必要时还需要引入一些新的利益因素。
第三章:以建设性的态度解决问题
沃尔玛的妥协之道（1）
妥协是一种最能体现谈判诚意的方法。
一个人的态度会对他的行为产生指导性的作用，谈判双方在谈判过程中一定会表现出各自不同的态度，这些态度对于谈判是否成功具有重要的作用。
在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，双方必须本着彼此合作、共同解决问题的建设性态度对待谈判，也就是说，双方都必须站在对方的角度去看待问题。
如果谈判双方都不是以建设性的态度解决问题，那就证明双方都没有互相合作的诚意，这样的谈判是很难成功的。
引子
沃尔玛的妥协之道
1950年一家名为“沃尔顿小店”在美国阿肯色州的本特维拉市开业，这家地处偏僻小镇的小店就是后来享誉全球的沃尔玛公司的前身。
半个世纪前的一家不起眼的零售小商店现在已经成为世界上最大的连锁零售商，在全球11个国家开设了超过4900家连锁店，员工总数达150多万人。
面对这震惊世人的成就，我们不得不问，是什么使沃尔玛在激烈的市场战争中始终处于不败之地？沃尔玛的成功之道究竟在哪里？
1. 与顾客妥协
沃尔玛公司与顾客保持妥协的表现首先就是它始终为顾客提供的低廉的商品价格。
沃尔玛公司力争让顾客享受到“天天平价”的待遇，为了让顾客在商品价格上享受到最充分的优惠，沃尔玛公司做出了不懈的努力：
①千方百计地降低产品进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地杀价，争取以最低的进价完成交易。
②力所能及地减少损耗。从山姆·沃尔顿先生创办第一家沃尔玛商店起至今，沃尔玛公司一直奉行高效率、低成本的经营哲学，坚持在各个环节压缩开支。沃尔玛公司的总部装修得十分简朴，而沃尔玛的任何工作人员出差时都要两人合住一个房间。全方位的削减成本、降低损耗的措施使沃尔玛成功地将运营成本控制在销售额的2%以内。
③实现采购本地化。只要有沃尔玛的地方，就有为沃尔玛提供货源的当地供货商，沃尔玛总是尽可能地与当地供货商实现合作。举个例子，在中国，沃尔玛商店销售的95%商品都是“中国造”。采购本地化的措施又为沃尔玛节约了一笔不小的开支。
④世界一流的物流配送体系。仅在美国，沃尔玛的物流配送中心就可以同时供应700多家商店，配送中心每周作业量达120万箱。沃尔玛的全部配送作业都实现了自动化，是当今世界上最先进的配送体系，这既实现了高效率、低成本的目标，又为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保障。
现在，沃尔玛商店“天天平价”的销售理念已经传遍了世界各地，沃尔玛降低成本、始终坚持让利给顾客的做法深得广大消费群的欢迎。
沃尔玛与顾客妥协并不仅仅表现在其货物的价廉物美上，沃尔玛向顾客保持妥协的另一个方面是服务质量的优异。
沃尔玛公司有两条传统规定，第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”沃尔玛的员工在加入沃尔玛的第一天起，就要接受这两条服务理念，而且在以后的工作中必须坚定不移地贯彻这两条理念，否则他就无法在沃尔玛立足。
除此之外，沃尔玛还向员工们灌输自己与顾客的关系哲学——顾客是员工的“老板”和“上司”。沃尔玛公司强调，在与顾客打交道时，作出妥协的一方永远是沃尔玛公司的员工。
在沃尔玛，每位员工在任何时候都要牢记4条退货准则：①如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；②如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；③如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；④如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
第三章:以建设性的态度解决问题
沃尔玛的妥协之道（2）
2.与供应商妥协
如何处理同供应商之间的微妙关系？这个问题始终困扰着许多零售业的同行，沃尔玛也不例外。
沃尔玛是如何建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系的？我们可以从它与宝洁公司的成功合作可以看出沃尔玛是如何在采购谈判过程中运用这种妥协艺术的。
在上个世纪80年代以前，宝洁公司与零售巨头沃尔玛之间很少有信息交流，尽管双方都有互相合作的意向，但是由于互有所图，又互不相让，双方的关系一直处于僵持不下的局面。这种胶着状态对双方都是有百害而无一利，面对这种情况，沃尔玛决定首先做出妥协，沃尔玛的采购主管放低姿态主动会见了宝洁公司的高层主管，提出两家公司主要目标和关注焦点始终是：不断改进工作，提供良好的服务和丰富优质的商品，保证顾客满意。
由于沃尔玛的妥协与诚意，双方共同制订出长期遵守的合约，宝洁公司还向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也向宝洁说明了连锁店的销售和存货情况，并表示：沃尔玛任何一家分销处一旦发现宝洁公司的产品不足，就自动通知对方送货。此后，当两家企业的电脑系统还进行了更进一步的连接，这样一来，宝洁公司的电脑系统就会直接进入沃尔玛的零售卖场，每当顾客购买宝洁公司的产品去结账的时候，收款机就立即通过卫星将信息传到宝洁公司，然后，宝洁公司就根据不断传来的信息，来决定什么时候开工生产、什么时候送货到沃尔玛。通过一系列的妥协，终于在1987年，沃尔玛跻身为宝洁公司的主要零售商。
在山姆·沃尔顿以及其他沃尔玛经营者的领导下，沃尔玛同世界各地的供应商关系都呈现出愈来愈强的合作态势，这种日益紧密的合作关系无疑更进一步地加强了沃尔玛的实力，巩固了沃尔玛公司在全球零售行业的地位。
3.与员工妥协
早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。
沃尔玛主动关注员工需求并对员工需求表示妥协的典型就是知名的“倒金字塔”式的组织关系。领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务。”
沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
沃尔玛一直向员工强调“员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛”的管理理念，在沃尔玛，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后就互称姓名。在这种理念的推动下，员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。
如果说以上管理方式是沃尔玛向员工在精神方面做出的一些妥协的话，那么“利润分红计划”以及“员工折扣规定”等制度的实施就是沃尔玛在实际利益方面对员工进行的长期合作了。沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”，“员工折扣规定”，“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。
沃尔玛总是以建设性的态度切实解决员工面临的种种问题，同时也满足了员工们的各种合理需要。正因此，沃尔玛得到了数以万计的忠诚员工，员工位在沃尔玛的激励下不断为公司贡献着自己的力量。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛省开支100万美元以上；一位员工提出一项关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上——这样的例子在沃尔玛数不胜数。
◆ 点 评
沃尔玛的成功之道就在于其恰当的运用了妥协的艺术，可以说，沃尔玛的成功之道就无是妥协之道。
与顾客妥协为沃尔玛赢得了忠实的顾客。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司后来的经营者都认为，与顾客多一分妥协，那么公司就会得到顾客的十分信赖，沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的理念。
与供应商妥协使得沃尔玛建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系。如在与宝洁公司的谈判中，沃尔玛公司首先表示妥协，之后宝洁公司也一步一步地做出了退让，于是双方开始分享利益。此后，两大行业的顶级巨头开始联手，进入强强合作时代。在这种合作形势下，一方面，宝洁公司可以更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；而另一方面，沃尔玛则把节省的费用回馈给广大顾客，始终保持商品的低价位和高质量，在顾客受益的同时，宝洁公司和沃尔玛公司自然也成了赢家。现在这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与全球各地的供应商们交往的基础，无论供应商的经营规模是大是小，也无论供应商来自世界上的任何一个地方，只要具有合作的可能和基础，沃尔玛就会竭尽全力地与之保持最紧密的合作关系。
而与员工的妥协则让沃尔玛获得了持久的生命力，正是在所有员工的共同努力下，沃尔玛才拥有了强劲的凝聚力和竞争力，从而奠定了它在零售业中无可比拟的地位。
第三章:以建设性的态度解决问题
积极的妥协促进谈判成功
真正的谈判高手在谈判过程中总是以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态度感染和影响对方，最终达到双赢的谈判目的。
通过沃尔玛的妥协之道我们可以看出，无论对顾客、员工，还是谈判桌对面的供应商，沃尔玛都以一种解决问题的积极态度来处理彼此间的关系，这种积极解决问题的态度不但是避免谈判出现僵局、促进谈判成功的根本，而且还是使自身与他人或其他团体实现共赢的最佳途径。也正是因为在与顾客、员工和供应商等关系的合作过程中始终坚持建设性的解决问题的态度，所以沃尔玛不仅充分避免了与各方关系的僵持，而且还使利益各方都成了促进沃尔玛不断发展的重要力量。当然，代表不同利益的顾客、员工及供应商等方面也都在这个过程中获得了相应的利益。
既然建设性的解决问题的态度对于谈判以及其他社会关系和经济关系的处理有着如此重要的作用，那么我们就有必要弄清楚究竟什么才算是建设性地解决问题的态度，而在这个问题弄清楚之前，我们必须正确理解谈判态度的概念和意义。
从心理学的角度讲，态度就是指人们在对客观事物认识的基础上所持有的较为稳定的心理倾向，它往往通过人们的意见、判断和行为倾向表现出来。人们对待事物的看法是有差别的，甚至是截然不同的，因而人们的态度也各不相同。由于人们在对某一事物做出赞成、反对、肯定或否定的评价时，会表现出某种反应性的倾向，即心理学上所说的定势作用，所以，一个人的态度不同，就会影响到他的看、听、想、做，从而产生明显的个体差异。由此可见，一个人的态度会对他的行为产生指导性的作用。
人们对待任何事物都会产生各自的态度，在谈判中也不例外。谈判双方在谈判过程中一定会表现出各自不同的态度，谈判双方的态度对于谈判是否成功具有重要的作用。在谈判过程中，只要谈判的双方都对谈判项目持积极合作的态度，这场谈判就成功了一半。因此，那些精明的谈判者常常会恰如其分地向对方显示出自己对谈判的积极态度，同时也会设法促使对方的态度变得更有利于问题的解决。在1987年的一场著名的中日索赔谈判过程中，中方谈判代表就是以积极的、建设性的态度同日方代表一起解决了存在于双方之间的重要问题。
案 例
随着汽车需求的增强，我国于20世纪80年代向日本进口了几批汽车，但是有一批三菱汽车却出现了产品质量问题，于是在1987年9月，中日双方就这批三菱汽车中5800辆的质量索赔进行了谈判。由于这次谈判涉及高达几十亿日元的索赔金额，所以引起中日双方的高度重视。
索赔谈判开始了，经过简单而友好的开场白之后，双方直接切入正题。关键的问题展开讨论后，双方唇枪舌剑，互不相让。日方代表深知质量问题无法回避，因而采取避重就轻的做法，措辞谨慎，言语含糊，说有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃破损；有的铆钉震断，电路有点故障；有的车架偶有裂纹等等，对于那些重要问题总是避免提到，实在无法避免时就轻轻地一语带过。
看到日方的态度并不诚恳，中方代表马上给予有力的回击：“贵公司代表到过现场，亲自察看过现状。经商检部门检验，车架出现的不仅仅是裂纹，还有断裂的裂缝。铆钉也不是震断的，而是产品的质量本来就不过关。所有损坏情况不能用‘有的’或‘偶有’等词来推托，最好用精确数字说明。”我方代表将各种三菱汽车的质量检测证据一齐摆到日方代表面前。看到这些真凭实据，日方代表知道问题是无法回避的，于是主动做出第一步让步，同意支付中方汽车加工费7.7亿日元。中方也同意了这个赔偿金额，可以说，在汽车加工费这一轮的谈判进行得还是比较顺利。但是接下来几个项目的谈判就没有那么容易了。
在谈判完汽车加工费之后，中方马上向日方提出了间接经济损失的赔偿。日方在谈这项损失费时，也是采取逐条报价的方法，把所有的赔偿项目报完价之后，他们统计的总报价为30亿日元。对于日方代表提出的每一笔报价，中方代表都认真考虑，而且还根据实际情况提出了不同意见，最后明确提出70亿日元的总报价。
对于中方代表提出的报价，日方感到悬殊太大不能接受，“贵国提出的索赔额太高了，若不减少，我们这些人会被解雇的，给我国造成的经济损失太大。我们希望贵方能够适当地减少赔偿金额。”中方代表当然不愿意轻易做出妥协，于是双方僵持不下，在之后进行的几场谈判中，双方仍然互不相让，谈判的气氛从开始时的友好变得越来越紧张了。
中方代表意识到，如果继续这样僵持下去，对双方都是损失，而且也无益于问题的及时解决，于是决定首先表明自己解决问题的积极态度：“中日贸易已经进行了很长时间，未来还会有更大范围和更深程度的贸易合作，我们相信贵公司绝不愿失去中国这个大市场，如果贵方有诚意维护自己的信誉，那我们双方都可以做出适当的妥协。”看到中方表现出的友好态度，日方开始做出一些让步，“我公司愿意付给贵方40亿日元的赔偿，这是最高数目了。”
中方代表也不再坚持70亿日元的要价，把索赔额降到了60亿日元。就这样，又经过几个回合的磋商，这场谈判终于以日方赔偿50亿日元并承担另外几项责任而宣告结束，中方的损失得到了适度赔偿，而日方也重新获得了与中国继续进行贸易合作的机会。
根据谈判双方所持态度的不同，我们可以把谈判分成两种：“纯粹是讨价还价”和“共同解决问题”。用分肉饼来打比方，“纯粹的讨价还价”是把一张肉饼铺开双方开始争夺，一方争得多了，另一方自然就只能获得剩下的一少部分;“共同解决问题”则是双方共同努力想办法把肉饼做的更大，这样，双方都能够得到更多。显然，“共同解决问题”的方式对于谈判双方更有利，因此真正的谈判高手在谈判过程中总是以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态度感染和影响对方，最终达到双赢的谈判目的。
第三章:以建设性的态度解决问题
利用态度赢得妥协的筹码
经验丰富的谈判者往往能够从谈判桌上人们表现出的各种态度揣测人们的真实心理状态，而一旦准确揣测到了谈判对手的真实心理状态，那就很容易掌控谈判大局了，这样一来，谈判形势往往会朝着利于自身的方向倾斜。
人们对某种事物的态度绝不是凭空而来的，它是围绕着一定的核心展开的。人们对某一事物的态度的核心在于价值，即所具有的态度取决于该事物对他们的意义大小，也就是事物所具有的价值大小。在谈判中，其价值体现为交易的社会价值和经济价值。在具体谈判中，谈判内容对谈判双方有无意义，有多大的意义，是受谈判者的需要、兴趣等个性倾向影响和制约的。所以，同样一件事，由于人们的价值观不同，就会产生不同的态度。因此，能满足需要的事，人们就会对它产生正面积极的态度；反之，则产生消极的态度。这样一来，态度的实质乃是表明外界事物与人的主观需要之间的关系，于是态度就获得了测量这种关系的功能，即揣测人心理状态的功能。
由于态度表明了外界事物与人的主观需要之间的关系，所以经验丰富的谈判者往往能够从谈判桌上人们表现出的各种态度来揣测人们的真实心理状态，而一旦准确掌握了谈判对手的真实心理状态，那谈判大局也就很容易掌控了，这样，谈判形势往往会朝着利于自身的方向倾斜。
案 例
美国西方石油公司同许多石油出产国都有交易往来，而石油交易事关重大，对于石油出口国来说，石油问题是有关国民经济的大事，因此当与这些国家进行石油交易时，美国西方石油公司总是煞费力气。有一次，公司在利比来开采石油，美国西方石油公司的董事长哈默亲自到利比亚同利比亚政府进行了谈判。哈默的谈判对手并不简单，他是利比来的第二号人物贾卢德，贾卢德素以强硬难缠闻名世界，哈默深知他这次的谈判进行得并不会十分顺利。
事情果然如哈默料想的一样，当双方的谈判进入实质性的进程时，贾卢德带着一支机关枪进入了谈判现场，在谈判桌上贾卢德竟然以一种看似不经意的态度把机关枪的枪口指向了哈默，而且贾卢德在谈判开始时就保持高高在上的态度，同时一直假装无聊地轻轻叩击枪杆，而利比亚的其他谈判代表则对这一切熟视无睹。对于贾卢德的无礼和傲慢，哈默丝毫没有表现出不快和介意，因为精于谈判的他从贾卢德及其助手们的态度中看出来，对方是在利用环境造势，这种虚张声势的行为恰好表明了贾卢德内心的虚弱，同时也体现出了利比亚政府对于这场交易的重视。
以哈默和贾卢德为首的谈判双方很快就把谈判进程推入了白热化的程度，双方在日开采量和石油价格上各持己见，脾气暴躁的贾卢德见哈默不肯按照己方的意愿达成协议，所以忍不住言辞激烈地大骂哈默。美国西方石油公司的其他谈判代表非常生气，甚至连利比亚政府派出的代表们也认为贾卢德的做法有些太无礼了，但是哈默却并不在意，他让自己的同事保持冷静，然后十分平静地站起身来，将双手放在年轻的贾卢德肩上，谈判桌上的双方代表都看出来他是在向贾卢德传递一种长辈对年轻人的谅解态度。此时，纵然贾卢德再年轻气盛，他也无法继续刁难哈默了，在接下来的谈判中，他不得不放下了傲慢无礼的架子，开始心平气和地与哈默商讨双方合作的具体事宜。后来，经过双方的几次协商，终于签订了协议，哈默保住了他在利比亚的开采特权，而利比亚得以将税率增加8%，每桶油价多收30美分。
在这场谈判中，正是聪明的哈默从贾卢德的态度表现中看出了这场谈判对于利比亚政府具有的重要价值，而一旦了解清楚了对方的核心价值观，那么只要在对方的需求方面做出适当让步，对方也会满足你的相应需求。
正因为态度能够反映人的核心价值观，而且还能表明外界事物与人的主观需求之间的关系，所以精明的谈判者不仅会从对方在谈判桌上的种种态度表现来揣测对方的真正需求，而且还会尽可能地在谈判过程中利用自己的外在态度表现以达到迷惑或者感染对方的目的，从而把态度也变成一种在谈判过程中解决问题的重要方法。
第三章:以建设性的态度解决问题
消除对妥协的偏见
“妥协就是软弱”，这是一种偏见。这种偏见十分不利于谈判双方的合作，所以在谈判中应该主动克服、努力避免并且设法消除这种偏见。
谈判双方的态度对于谈判是否成功具有重要的作用。我们说过，在谈判过程中，如果谈判双方都对谈判项目持有建设性的解决问题的态度，那么这场谈判就成功了一半。但是这种理想的谈判局面却并不会发生在所有的谈判场合中，这是因为由于客观环境、各自需求以及对谈判项目持有的不同看法，使得在商务谈判的过程中，谈判双方一定会表现出各自不同的态度，这样一来，有时谈判者就难免陷入谈判的一种误区，对谈判表现出一种偏见。
偏见是一种不正确的态度，这种态度是以有限的或不正确的信息来源为基础的，往往有过度美化或丑化的倾向，并且常常含有先入为主的判断。正因为这样，所以有了偏见的人常常态度消极、思想刻板，即使面对能够证明自己的偏见并不正确的事实，也不愿意改变与修正原来的判断。由此可见，具有偏见态度的人是很难对事物形成正确判断的，而且这种人还经常片面、消极地看待问题，这就使得他们无法及时有效地正确解决问题，当这种人坐到谈判桌上时同样不利于谈判双方各自问题的解决，甚至还会破坏谈判双方友好合作的关系。
尽管偏见丝毫不利于谈判双方各自问题的解决，但是对于谈判中的人们来说，偏见却很难避免。撇开谈判者各自的需求以及客观环境的影响不谈，仅仅是谈判中的妥协和让步就很难让所有的谈判者轻松愉悦地接受。人们有一种普遍观念，认为妥协就是让步，而让步则意味着自身利益的损失。这种观念其实就是一种根深蒂固的偏见，而正因为这种偏见根深蒂固，所以人们往往无法理解妥协对于谈判成功的意义，从而也就很难在谈判过程中主动表示在某些方面的妥协。
但人们面临的事实是，只要存在一个以上的关系，就无法避免妥协的存在与实施。人与人、人与团体，团体与团体之间，都时时刻刻存在各种各样的妥协。把妥协当作一种原则，实际上是为了达到预期目的而做出的某种让步，或为求折中所寻找的替代方案。在谈判过程中，人们更应该努力克服对妥协的偏见，争取以更积极的态度促进谈判双方尽早达成有利于满足双方需求的协议。
案 例
日本松下电器公司在1952年为引进荷兰菲利浦公司的先进技术而同其进行的谈判是松下幸之助最成功的谈判经历之一。当时谈判双方的实力相差非常大，菲利浦公司在当初已是世界著名的大公司，拥有3000名研究人员和世界上最先进的设备，而松下公司当时在日本工业界还没站稳脚跟。松下公司的创始人松下幸之助经过努力，终于将菲利浦公司所要求的占销售额7%的技术援助费压低到4.5%。然而，接下来的问题却令松下幸之助伤透了脑筋。菲利浦公司要求松下公司一次性付清2亿日元的专利转让费。草拟的合同上还规定，如果日方违反合同，或在执行合同时出现偏差的话，就要接受处罚、没收机器。
当时，松下电器公司的资本总额不过5亿日元，菲利浦公司要求的转让费用几乎占松下电器公司全部资产的一半。如果答应对方提出的条件签署合同的话，松下电器公司就要承担极大的风险。如果不答应对方提出的条件，松下电器公司则会失去这次良好的合作机会。松下幸之助认为，菲利浦公司在机械研发上实力十分雄厚，一旦双方签约，松下电器公司就可以利用这一技术资源，而这一技术资源是2亿日元所买不到的。一时的妥协，可以换取长期的需要和利益，只要自己会利用这一资源，尽管风险巨大，但值得一试，更何况，一旦经营成功，取而代之的并不是风险，而是成功。经过各方调查之后，松下幸之助决定在合同上签字。几年后，凭着松下幸之助的经营之道，松下的电器与菲利浦的产品并排摆入在世界各大著名的百货商场里，如今，松下电器公司已经成为世界上最赫赫有名的电器公司之一。
在实际谈判中，谈判的任何一方如果存在偏见，都将影响谈判的顺利进行。如果当初松下幸之助对妥协让步持有偏见，不答应菲利浦公司提出的种种条件，那么松下电器公司的发展速度绝不会如此迅速。可见，如果运用合适，那么妥协不仅不会损失自身利益，而且还会在满足对方需求的同时获得更长远、更意想不到的利益。从某种程度上说，适当的妥协其实就是一种以退为进的谈判策略。当然，如果运用不当的话，妥协不仅不会为自身创造更大的效益，而且还会失去既定的利益。
无论妥协对于谈判双方有何利弊，人们都不应该对妥协本身采取偏见的态度。这种偏见十分不利于谈判双方的合作，同时还会对谈判的进程的顺利开展产生不利影响，所以在谈判中应该主动克服、努力避免自身对于妥协的偏见，同时，也要设法消除对方对于妥协的偏见。
第三章:以建设性的态度解决问题
把妥协变成解决问题的手段
温和友善往往比激烈狂暴更能解决问题，而恰当的妥协就是一种温和友善的手段，这种手段常常被那些熟谙谈判技巧的人所运用。
在古老的伊索寓言中有一则太阳和风的故事，这个故事是这样的：有一天，太阳和风在争论谁更有力量。风说：“当然是我，你看下面那位穿着外套的老人，我打赌可以比你更快地使他把外套脱下来。”说着，风开始用力对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它越是用劲吹，老人越是把外套裹得更紧。最后，风吹得实在太累了，这时，太阳便从云彩后面走出来，暖洋洋地照在老人身上。没多久，老人就开始擦汗，汗越流越多，于是老人把外套脱了下来。这时，太阳对风说：“温和友善永远比激烈狂暴更有效。”
如寓言所蕴含的寓意一样，温和友善往往比激烈狂暴更能解决问题，而恰当的妥协就是商务谈判过程中解决问题的一种温和友善的手段，这种手段常常被那些熟谙谈判技巧的人所运用。其实谈判就是智慧与实力的较量，是谋略与技巧的角逐。从诸葛亮的舌战群儒到周恩来的风趣幽默，从基辛格的能言善辩到邓小平的睿智灵活，无不体现着高超的谈判艺术。
案 例
20世纪70年代，日本名古屋格木电力公司，因没有处理好废水问题，使大量海洋生物死亡，严重影响了渔民的生计问题，一大群愤怒的渔民闯入了公司经理的办公室，他们要求格木电力公司减少环境污染，并且赔偿他们的直接和间接损失。
其实对于环境造成的污染并非格木电力公司的本意，公司也一直在致力于减少环境的污染问题，但是由于成本支出太大，格木电力公司不得不宣告放弃，而只能选择将废水直接排入海洋。当接到渔民们的警告之后，格木电力公司只好采用低硫燃料以减少环境污染，可是这样一来，电的成本大大提高，急速上涨的电价又使用户们怨声载道，电力公司周围的渔民们自然也包括在这些用户当中。公司本计划再建几座核电厂改变这种局面，但电厂附近的居民又不同意。格木电力公司几乎陷入了进退维谷的境地。
处在两难境地的格木电力公司知道面对眼前的问题只能迎难而上，逃避根本解决不了问题，而如果对渔民们采取强硬措施，也只会把事情搞得更糟，解决不了问题。于是公司派有关人员首先耐心倾听了渔民们的倾诉，对渔民们的损失表示同情，同时还主动向渔民们表达公司的歉疚之情，如此一来，渔民们的怒气逐渐平息了。接下来，公司人员又向渔民们说明了公司的难处和公司将要改变这种局面所采取的种种措施，使公众知道这是一家具有社会责任心的公司。最后，渔民们不仅理解了这家电力公司的方针、政策，谅解了他们暂时的缺点和不足，而且还积极地为公司出谋取划策，使公司与渔民的矛盾最终得到了化解。
美国一家知名公司的CEO曾经说过：“商务活动的成功与否，并不取决于经理人员的专业技术，而取决于管理者的谈判技巧。”西方研究国际企业的教授霍华普玛特也指出：“处理国际业务的经理人员，将一半以上的时间用在谈判桌上。” 在商务谈判中起决定性作用的除了资金实力和技术水平外，更重要的是谈判桌上充满智慧的应变能力及其所采用的策略与技巧。而恰到好处地向谈判对手表示妥协就是这种智慧的重要表现，能够熟练运用妥协技巧的谈判者往往会轻而易举地把妥协变成解决问题的手段，甚至还会依靠表面的妥协和让步使自身获得最有利的谈判地位，最终成为谈判中最大的赢家。
妥协并不意味着软弱，它其实是商务谈判中的一项重要策略，它的实质是以退为进、以守为攻的巧妙战术，更是谈判中不可缺少的艺术。“妥协”有时看似“软弱”，但有时比针锋相对的硬兵相接更有力度，强硬往往只能使对方表现出更尖锐对立的态度，而如果以妥协的方式解决问题，那对方往往会被你的温和所软化。一场成功的商务谈判其绝妙之处就在于如何巧利用妥协，因此，商务谈判者不仅不应该对谈判过程中的妥协持有偏见，而且还应该学会巧妙地运用妥协的方式和对方共同解决问题。
第三章:以建设性的态度解决问题
在态度上做出适度妥协
在谈判过程中，如果对方的态度太强硬或者很难缠，人们总是希望可以改变这种态度。其实做出适度妥协就是一种及时、有效的方法。
在本章引子中我们所看到的沃尔玛与宝洁公司两大行业巨头的谈判真可谓是高手之间的较量，但是他们之间的较量并非像人们想像中的各持优势、互不相让，更不是相互对峙，相反，他们在满足各自需求的基础上已经实现了最亲密的合作共赢关系。沃尔玛与宝洁及其他供应商之间友好合作关系的建立其实就源自于沃尔玛始终以建设性的态度解决问题。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。正因为沃尔玛在谈判过程中一直持有积极的态度，并且它也在致力于通过自身的妥协使谈判对手的态度发生改变，所以沃尔玛与供应商以及其他合作伙伴总是能够以共同的积极态度展开各种形式的谈判。
在谈判过程中人们总是希望对方改变强硬的态度，殊不知，要想使谈判双方之间的问题及早解决，仅有一方的让步和努力是远远不够的，只有谈判双方都以积极的态度进行谈判，双方的问题才可能解决得更加及时、有效。正因为如此，在谈判过程中，人们就很有必要弄清楚转变态度的方式和方法，而要想弄清楚这些首先就应该理解态度的形成过程。
简单地说，态度就是人心理上对其接触的客观对象所持有的看法。人们对事物的态度是有差别的，同时态度形成以后持续的时间也比较长久。但态度绝不是一成不变的，它会随着外界条件的变化而变化，从而形成新的态度。态度的转变有两个方面:一是方向的转变;另一个是强度的转变。例如，对某一事物的态度原先是消极的，后来变得积极了，这是方向的变化;原来对某事物犹豫不决，后来变得坚定不移，这就是强度的变化。当然，方向与强度有关，一个极端转变到另一个极端，既是方向的转变，又是强度的变化。态度是否转变，朝哪方面转变，转变的强度如何，都受很多因素的影响。态度的转变需要一定的条件，没有条件，态度就不会发生转变。
商务谈判人士的态度当然就是指谈判者心理上对其接触的客观对象所持有的看法。谈判者态度的转变同样有方向和强度的转变之分，谈判双方态度是否转变，以及转变的方向和强度，都会受到很多因素的影响，这些因素中既包括谈判中的种种客观因素，又包括谈判对手的主观表现。如果客观因素和主观表现符合谈判者态度发生转变的条件，那么谈判者的态度就会发生转变，当然这又会反过来影响谈判对手的态度发生一定程度的转变。
案 例
日本东芝公司在最初成立时经常会遇到产品推销不出去的现象，这并不是因为该公司的产品质量低劣或者价格水平太高，而是由于公司刚成立、产品的品牌知名度不够高，而且也很少有大客户的认可。为了摆脱这种局面，东芝公司的推销员们几乎跑遍了全日本。终于有一天，一位推销员告诉董事长士光敏夫“有一笔生意可能有成功的希望” ，因为有家大公司要完成一个项目，这个项目需要质优价廉的电子产品。但是过了没多久，这位推销员又报告董事长说：“这笔生意恐怕不能谈成了，因为这家大公司中负责采购的课长似乎对东芝的产品没有多大兴趣，而且他还经常外出。”
听到推销员的报告之后，士光敏夫决定亲自登门拜访那位采购课长，一来表明自己的合作诚意，二来他也想弄清楚这家大公司的真正需求。士光敏夫很快就来到了那位采购课长的办公室，结果等了很长时间才见到刚刚外出归来的课长。当对方得知这位等候已久的人竟然是东芝公司的董事长时，他深受感动，因为公司这次只需要为数不多的电子产品，即便交易成功的话，交易额也不过二三十万日元。课长和士光敏夫的洽谈很快就在办公室中开始了，由于双方都持有十分积极的谈判态度，所以这场生意进行得十分顺利。而且这位课长在签订协议之后还当场郑重表示：“以后只要有需要就会首先考虑东芝公司的产品。”
士光敏夫以自己诚挚合作的态度使对方的态度也发生了从“对东芝产品不感兴趣”到“以后只要有需要就会首先考虑东芝公司的产品”的重大转变，可见只要客观条件适宜，谈判者本身又愿意首先从态度上做出适度妥协，那么谈判对手的态度就会发生相应的转变。当然，在实际谈判中要使一方改变态度，并非一件容易的事。但是，只要谈判者掌握了态度转变的原理，并在实际工作中多加应用，经过努力，完全有可能使谈判对手的态度从消极变为积极、从不合作变为合作。
第三章:以建设性的态度解决问题
不要追求完全平等的让步
在谈判中，不要追求完全平等的让步。因为我们无法要求在自己让步以后，对方也作出同等幅度的让步。其实，能不能争取到互利互惠的让步方式，很大程度上取决于我们进行商谈的形式。
我们经常有两种不同的谈判方式：一种是纵向深入，即先集中谈判重要的原则，再开始解决其他问题；另一种是横向铺开，几个话题同时展开谈判，同时取得进展，同时向前推进。显然，采用纵向商谈，我们容易与对方就某一单个问题争执不休，而且经过一番努力后，很可能只会有一方作出了让步；而当我们选择横向商谈时，因为我们把整个谈判的内容、议题集中在一起同时展开商谈，我们也很容易在各个方面都进行利益交换，获得互利互惠式的让步。
适当的让步，有时不仅产生互利互惠的结果，常常还会让我们有意外的收获。它往往会使对方的人开始或者进一步地分化，而这对于我们来说是非常有利的。
在让步时我们可以从以下四个方面作出选择：
第一，选择时机。让步的时间可以提前也可以推迟，重要的是选择最佳的时机，以便更充分地满足对方的要求。这个要诀在于你的让步使对方在迫不及待的时候马上就接受，根本来不及犹豫和思考我方动机。
第二，选择内容。让步的内容可以让对方满足或者增加对方满足的程度。人们常常可以从讨论的问题中、与问题有关的事情或不相关的其他人那里获得相当的满足感或者增加满足的程度。
第三，选择成本。让公司、公司中的某个部门、某个关键人物或者由谈判者自己来负担成本上的亏损。让步的实质是很微妙的，它让我们不得不思考让步应采用什么方法，在什么时候采取让步最合适等。这些都必须全盘周详地考虑清楚，才能更有效地运用“让步”这一策略。
第四，选择好处。谈判者所代表的利益和因此而受到的压力是多方面的，他的利益抉择经常关系到公司、公司中的某些组织部门、某个关键的第三者以及他自己的利益。己方作出的让步，不应该仅仅针对其所代表的公司，假如对于各方面的利益都能兼顾，对方会更乐意接受，哪怕让步额度大一些，因为他方便向各方面交代。
争取互利互惠的让步，需要谈判者有开阔的视野，除了某些己方必须得到的利益必须坚持以外，不要太执著于某一个问题的让步，在一个地方卡死。
为争取互利互惠的让步，从众多的谈判实践经验中，我们有如下五点警戒：
不要在不需要的时候让步，要在最需要的时候才让步；
不要以让步换失败，要以让步换让步；
不要在让步的时候毫无表示；
没有必要作完全同等级的让步；
不要抢先让步。
第三章:以建设性的态度解决问题
努力缩小双方态度差距
在谈判中，谈判双方之间会存在一定的态度差距，这种差距太大的话，很容易出现破裂的局面，这时需要谈判双方采取适当的方式，缩小双方之间的态度差距。
不论在方向上还是在强度上，由于双方各自代表利益的不同，以及种种客观因素的影响，谈判双方之间必定会存在一定的态度差距，这种差距必定会对谈判双方问题的解决产生重要影响。如果谈判双方之间的态度差距不太显著，那么通常就不会在双方之间造成太大的矛盾，这样存在于双方之间的问题也会及时得到解决，从而谈判进程也会进行得更加顺利；相反，如果谈判双方之间的态度差距太大，那么双方就可能形成难以解决的矛盾，这样一来，存在于双方之间的问题不但不能得到及时的解决，而且还会随时面临更加恶化的可能，最终谈判进程只能搁浅，甚至会出现谈判破裂的局面。当然，如果谈判双方能够采取适当的方式，互相妥协，缩小双方之间的态度差距，那么谈判进程就会继续开展，当双方的态度差距小到一定程度时，谈判就会成功收场。
以商品贸易谈判为例，在进行商品贸易谈判的过程中，买方总是想以最低的价格获得商品，而卖方则会千方百计地提高商品的价格以获得更多的利润，但是如果双方提出的产品价格差距过于悬殊，那么买卖双方之间的谈判就很可能会过早地以失败告吹。其实，买卖双方提出的价格差距正是彼此之间态度差距的外在反映，如果能够及时缩小双方之间的态度差距，那么买卖双方就不会因为价格悬殊太大而使谈判归于失败。但是如何才能使令人敏感的双方价格差距由过于悬殊变得更符合彼此的接受程度呢？
案 例
一位优秀的谈判专家被一次运动会的组织者聘为谈判代表，他的任务是负责和那些鼎鼎有名的公司协商关于运动会中不同项目的主办权问题。这天，这位优秀的谈判专家来到一个汽车生产商的办公室中，他正在向这名财大气粗的汽车生产商推销田径比赛的主办权，他不厌其烦地向这位汽车生产商介绍其竞争对手们在运动会的所有项目中都是怎么做的，而且他还特意为对方举了一个例子：“商家在每个运动项目中都有很多可以做的事情，比如在上一次运动会，某某公司就为获得羽毛球开幕式的主办权花了多少万美元。谈判专家之所以说这个例子，目的就在于他向对方提出了一个试探性的价格。”
对方显然对这个价格感到不可思议，那位汽车生产商马上接着谈判专家的话说道：“我想都没想到要花这么多钱，我们公司绝对不可能花这么多钱做这件事情。”汽车生产商的态度相当坚决，这位谈判专家知道对方的愿意出的价格一定和刚才自己提出的这个价格相差甚远，大致摸清了对方的想法之后，谈判专家开始调整自己的谈判方案，从而及时地避免了双方的矛盾。
后来又经过几轮你来我往的谈判，那位汽车生产商开始对这次运动会田径比赛的主办权产生了极大的兴趣，而且他认为谈判专家最后提出的价格也在他的接受范围之内，所以，没过多长时间他们就签订了合作协议。谈判专家又成功地完成了一次谈判任务，而那位汽车生产商也以理想的价格获得了田径比赛的主办权，他们公司的汽车广告也大张旗鼓地展开了。
在商务谈判过程中，谈判双方总是基于一定的利益需求参加谈判的，为了尽早满足自身需求，谈判双方都希望谈判能够在一路通畅中完成。但是这种理想的谈判过程是很少存在的，商务人士遇到更多的往往是在谈判过程中接二连三的问题和彼此之间许多需要解决的矛盾，而这些问题和矛盾的解决过程实际上就是谈判双方互相协调利益和缩小态度差距的过程。当双方的态度差距缩小、双方利益得到合理协调之后，那么谈判双方就会摆脱谈判僵局，共同迎接谈判的成功。
在谈判中，经常会遇到双方互不让步而使谈判陷入僵局的情形。此时，谈判者绝对不能让这种状况继续，而应该开拓思路寻找新的切入点，尽最大努力获取有关对方的资料，发掘对方的真正需求，然后根据对方的需求合理调整己方的态度和要求，最终实现谈判过程中与对手的双赢合作关系。
第三章:以建设性的态度解决问题
破解谈判中的僵局
当商务谈判人士陷入谈判僵局时，千万不要只为自身利益考虑，而应该适当地顾及对方利益的实现，只有双方相互理解、共同妥协才可能走出僵局，否则只会让谈判走向破裂。
几乎所有的商务谈判人士都遇到过谈判陷入僵局的现象。当谈判双方都不愿意对分歧做出相应的妥协时，谈判进程就会出现停顿，谈判也就陷入了僵局。谈判僵局一般都是在谈判进入实质性的磋商阶段之后出现的，这种情况出现的原因常常是谈判双方由于某些原因而相持不下，最终陷于进退两难的尴尬境地。谈判僵局的出现会使谈判进程受到很大影响，如果不能很好地避免僵局的出现，或者当僵局出现时谈判双方不能有效地加以解决，那么很可能就会马上出现谈判破裂的局面。
案 例
中国南方一家公司以生产农业机具为主，但是公司没有相应的销售渠道，产品的销售一直被一家知名的销售公司严格控制，也就是说，这家农机公司只是制造和装配农业机具，从来就没有开展过销售业务。那家知名的销售公司的销售额极大，在市场上具有雄厚的实力。正因为这些原因，所以这家生产农业机具的公司几乎每天就是为了满足销售公司的需求而运行，也就是说，销售公司需要什么，他们就生产什么，并且由销售公司决定生产的数量。在合作过程中，销售公司不断压低产品价格，同时还要求农机公司提供更多的额外服务。但是，由于原材料涨价等因素，农机公司的利润趋近于零，有的产品甚至出现亏损。在这种情形下，农机公司提出要和销售公司进行谈判。
由于双方已经有了很多年的交往，所以谈判直奔主题。农机公司提出希望销售公司顾及他们眼前面临的困境，适当地改变他们的亏损形势，以便使以后的生产活动得以正常运行，但是，销售公司的谈判代表们非常坚决地表明了他们的态度：“你们这些产品的全部业务都是从我们这儿得到的，我们理应受到特殊待遇。如果没有我们销售公司的努力，你们公司根本就不会撑到今天。所以你们有责任供应我们所需要的产品，你们应该尽可能地提高自己的工作效率，抓好管理成本的控制，你们应该向效率、向管理要利润，而不是向我们”。
面对销售公司的强硬态度，农机公司十分气愤。农机公司的产品固然需要销售公司去开拓市场，但是如果他们不提供给销售公司优质、低价的产品，那么销售公司的业务就不会那么红红火火地开展下去。于是一气之下，农机公司代表团在谈判桌上当即告诉销售公司：“在和你们公司的合作过程中，我们公司已经处于无利可图的境地了，我们公司实在没在必要耗费大量的人力和物力为你们公司创造大量利润，所以我们决定，公司马上停止向你们公司供货。”
销售公司自恃拥有广阔的市场渠道，认为农机公司虽然不为他们制造产品了，但是南亚有许多这样的农业机具生产厂商，这些生产厂商都为产品卖不出去而发愁，他们相信没有农机公司，他们的销售公司照样会运转良好，利润也会滚滚而来，而农机公司则会因为产品销售不出去而很快回过头来找他们的。
而农机公司则认为既然和销售公司的合作不但换不来利润，而且还常年亏损，那么宁愿公司倒闭也不愿意再和他们合作下去了，况且他们也知道，销售公司不可能再从其他生产厂商那里得到同他们一样优质、低价的产品，而且其他厂商也不可能提供更多更好的额外服务。
就这样，谈判在双方的僵持中以失败而告终了，农机公司和销售公司都不肯向对方表示一丝妥协，结果一个半月之后农机公司的产品全部积压到了仓库里，而销售公司也因为找不到合适的生产厂商而大大缩小了市场份额。
谈判僵局的出现对于商务谈判中的任何一方来说都是十分不利的。面对谈判过程中不可避免的僵局，谈判双方应该如何使自己理智地跳出谈判僵局之外呢？
所有谈判僵局的形成都离不开利益冲突，因此要想真正打破谈判过程中的僵局，谈判者必须掌握处理利益冲突的基本原则。
商务谈判的核心目的就是为自己争取最大程度的利益，不过，谈判的利益冲突往往不在于客观事实，而在于人们的想法不同。在商务谈判中，当双方各执己见时，往往双方都是按照自己的思维定势考虑问题，通常想到更多的也是自身利益的得失，这当然是人之常情，但这也是导致谈判陷入僵局的关键所在。
在商务谈判过程中，当谈判双方因为对利益分配问题产生冲突时，身陷进退两难之地的谈判者不妨尝试以下几种处理问题的方法：
不妨站在对方的立场上考虑问题；
不要以自己为中心推测对方的意图；
相互讨论彼此的见解和看法；
寻找对方意想不到的化解冲突的行动机会；
一定要让对方感觉到参与了谈判达成协议的整个过程，协议是双方想法的反映；
在谈判过程中要始终照顾对方情绪，不要伤害对方感情或使对方感到受了轻视和侮辱。
第三章:以建设性的态度解决问题
谈判桌下的缓和法
在谈判陷入僵局之前巧妙地中止谈判，在谈判桌下以适宜的方式来缓和谈判桌上的紧张气氛，这也是处理僵局的一种方法。
谈判者经常会有这样的感觉：在谈判桌上，双方态度严肃拘谨，陈词小心谨慎，在短兵相接时又常常唇枪舌剑、互不相让；而下了谈判桌以后，双方则态度轻松、气氛和谐。也许谈判本来就是如此，谈判桌上的剑拔弩张和谈判桌下的轻松愉悦构成了一道独特的谈判风景线。
国外有谈判专家专门对此进行过多年的研究，结果发现，在大型劳资谈判或者商业谈判中经常出现这种局面，即越到谈判的最后阶段，正式谈判的会期往往变得越来越短，而分散的非正式谈判则变得越来越多、时间也越来越长，场外的交流也变得愈来愈频繁。高明的谈判家会在谈判过程中，通过转换谈判的环境、形式等方式来缓和之前的紧张气氛，使谈判对手的情绪发生改变，逐渐缩小双方的差距，最后达成谈判协议。
20世纪80年代中德两家公司的一次索赔谈判就是以谈判桌下的气氛缓和法来化解矛盾、促成谈判的一个典型案例。
案 例
谈判的一方是江苏仪征化纤工业公司，另一方是德国吉玛公司。当时德国吉玛公司派出了以理杨·奈德总经理为首的谈判代表团，而中方谈判团则以化纤工业公司当时的总经理任传俊为首。这次索赔谈判是首先由中方提起的，索赔的原因是从吉玛公司引进的圆盘反应器有问题。
在第一轮谈判时，中方提出了1100万马克的索赔金额，而德方的出价则是300万马克，显然，这两个数字相距甚远。面对这样的差距，双方久久僵持不下，在这种情况下，任传俊知道如果继续僵持下去那只会能使双方的关系更加紧张，于是他在谈判过程中建议休会，并提议第二天陪理杨·奈德到扬州游览，而对方也以极其友好的态度接受了任传俊的盛情邀请。
在风景宜人、幽静雅致的扬州大明寺内，任传俊对德方代表团介绍说：“这里纪念的是一位为了信仰，六渡日本，双目失明，终于到达理想境界的中国唐朝高僧鉴真。今天中日两国人民都没有忘记他。国际上的人们不是常常奇怪日本人的对华投资为什么比较容易吗？其实最重要的原因就是日本人了解中国人的心理，知道中国人重感情重友谊。”接着，他对理杨·奈德笑道：“你我是打过很多年交道的老朋友了，除了彼此经济上的利益外，就没有一点儿个人之间的感情吗？”任传俊如此诚恳的态度和感人至深的言语，让理杨·奈德大受感动。在这种情形下，双方重新回到谈判桌上，且关系已经大为缓和。
重新回到谈判桌上的任传俊决定依然以真诚突破谈判的僵局，他开门见山地向对方表示：“问题既然出现在贵公司的产品上，那么贵公司就应该以足够的诚意来解决这些问题，如果把太多的时间花费在索赔谈判上那实在是没有必要，你们终归是要赔偿的……”
等任传俊的话音刚落，对方的总经理理杨·奈德就回应道：“我公司在贵国中标，总价值才1亿多美元，我无法赔偿过多，总不能赔着本做这笔生意吧。”对于这样的回答，任传俊早已预料到了，但他清楚地知道，江苏仪征化纤工程当时是全世界最大的化纤工程，于是他继续说道：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界其他地方15次中标。这笔账又该怎么算呢？”对方顿时无言以对，任传俊并没有而不依不饶，他诚恳地告诉对方：“我们是老朋友了，打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你被董事长炒了鱿鱼；而你也要为我想想，中国并不富裕，我总得对这里1万多名建设者有个交代……”
最后，德方同意赔偿中方800万马克，事后，理杨·奈德说：“虽然与中方的谈判我们没能占上风，但是我仍然愿意同中国公司继续合作，我觉得这次谈判进行得十分愉快。”理杨·奈德在临走时还热情邀请中方谈判人员到德国去，他说自己会像任传俊在扬州大明寺对待他那样热情。
在谈判陷入僵局之前巧妙地中止谈判，以谈判桌下以适宜的方式来缓和谈判桌上的紧张气氛，当气氛由剑拔弩张渐渐转化为平和愉悦的时候，谈判双方都会根据情况做出适度的妥协，至少在态度上，双方都会表现出相应的宽容和大度，此时双方谈判的继续展开就会相对容易了。
第三章:以建设性的态度解决问题
选择恰当的时机妥协
每天都会有许多意想不到的时机出现在你面前，一个高明的谈判者要会利用时机，引导事情朝着对你有利的方向发展。
一个高明的谈判者并不一定要成为能预知这些良机的先知，但他必须敏感地对这些良机的重要性做出及时反应，引导事情朝着对你有利的方向发展，也就是说，在谈判中要会利用时机。
（1） 利用别人高兴的时机
延长、续订或重新签订合同时，千万不要在这份合同即将满期的时候去做，就如同要与对方达成对己优惠的交易要趁对方高兴时一样，你应该选择对方愉快的时候去促成或者续订合同。如果对方得到某个好消息，即使它与你无关，但这就为你提供了一个良好的时机，这时去向他提要求，大多会畅通无阻，当然，你的要求不能过分。
（2） 利用别人不幸的时机
别人不幸或倒霉的时机，能为你创造各种各样的机会，正如你应该趁当事人最愉快的时候来续订合同一样，你应该在这个可能成为你的买主的人对你的竞争对手感到最不满意时跟他签订一份合同。
（3） 你最好的交易对象是处于两个极端的人。
如新上任的人，急于干些事使自己出名。而他通常又被赋予充分的行动自由；又如即将离任的人，因为自己将不再为这样一些头痛的事四方奔走，也不再斤斤计较。
（4） 非常时机
在非上班时间、深夜或周末期间打电话，往往会有较大的效果。
（5） 时机的选择可以用来缓和做出决定的要求
我们可能迫使对方给出一个答复，而又不能做得使人听起来像是“要么接受，要么放弃，不许讨价还价”。
（6） 抓主要矛盾
如果要讨论的问题不止一个，或者要使对方接受的主意和项目不止一个，那就一定要为其中最重要的一个留下充分的时间。千万不要把自己置于不得不问“我能再占用几分钟吗？我的主要意见还没有提出来”的尴尬境地。
本章精彩观点
◆ 谈判高手会在谈判过程中以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态
度感染和影响对方;
◆ 谈判桌上人们表现出的各种态度能反映谈判双方的真实心理状态;
◆ 妥协不是软弱，而是一种解决问题的方法;
第四章:突破利益的底线
上海炒货协会与家乐福的对抗（1）
商务谈判总是围绕着利益竞争与合作展开的，满足谈判双方的利益需求就是商务谈判的根本核心。
当商务谈判的进行过程中出现其中一方的利益底线被突破，而另一方仍然紧逼不让的情况时，谈判就会马上崩溃，因为利益底线被突破的一方已经没有继续妥协的可能了，这一方的妥协已经达到了极限。
引子
上海炒货协会与家乐福的对抗
1. 家乐福与上海炒货协会的矛盾缘起
作为全球第二大零售商，家乐福在全球范围进行不断扩张，尤其在中国，家乐福的扩张步伐已远远超过了排名第一的沃尔玛。在2004年2月11日中国商务部发布的最新连锁零售企业排行榜上，1995年进入中国、单店年销售额达3.2亿多元的家乐福（中国）以年134亿元的销售额、41家门店数量位居第五，在单纯外资的零售企业中排名第一。
可是就在这无限风光的同时，家乐福也不得不尴尬地面对后院起火的局面，全球各大市场，包括中国、韩国等地都出现了供应商与家乐福短兵相接的一幕。
从1963年法国的第一家家乐福大型超市开业以来，“向上游供应商要利益”，一直是家乐福的一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。也正是因此，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱收费，三年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，2003年6月的上海炒货协会与家乐福之间的纠纷又一次把人们的目光吸引到了家乐福与供应商的关系上。面对供应商的愤愤不平，家乐福高层毫不避讳地承认：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。
在几次与家乐福谈判破裂后，上海炒货行业协会决定：“我们再也不能沉默了！我们已经决定，从2003年6月14日起，上海炒货行业麾下的11家会员单位集体向家乐福大卖场停止供货。”
其实这场纠纷的起因就是家乐福向供货商收取高额附加费，上海炒货行业协会谈判领导小组负责人陈恩国向记者罗列了家乐福各项不合理的收费——法国节日店庆费：每年10万元；中国节庆费：每年30万元；新店开张费：1～2万元；老店翻新费1～2万元；DM海报费：每年2340元，全国34家门店就是7.956万元，一般每家门店每年要印10次海报，就是79万元；端头费：每家门店2000元，34家门店就是6.8万元；新品费：每家门店进一个新商品要1000元，34家门店就是3.4万元；人员管理费：每人每月2000元；堆头费：每家门店3～10万元；出厂价让利：销售额的8%；服务费：占销售额的1.5%～2%；咨询费：约占2%；排面管理费：2.5%；送货不及时扣款：每天3%；补损费：产品保管不善，无条件扣款；无条件退货：占销售额的3%～5%；税差：占5%～6%；补差价：在任何地方只要发现一家商店炒货价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金。
事实上，炒货行业是一个附加值很低的行业，家乐福向供货商收取如此多的附加费，其造成的后果是，给家乐福供货的炒货企业没有一家是赢利的。上海炒货行业协会会长算了这样一笔账，一斤瓜子如果有1元钱利润，则农民应该得到1角钱，供应商应该拿到1角，家乐福可以拿到8角钱。但现状是，家乐福要拿到1.2元，家乐福的这种做法显然只顾着自身利益的极大实现，最终把炒货供应商逼得无路可走。
第四章:突破利益的底线
上海炒货协会与家乐福的对抗（2）
2. 不能相互妥协导致谈判破裂
从2003年4月份开始，上海炒货行业协会就主动要求和家乐福针对入场费用等问题进行谈判，并且毅然决定，如果谈判依然不能解决问题，那么行业协会属下的炒货生产企业就会一起撤出家乐福。
2003年4月22日，上海炒货行业协会开始向家乐福发出谈判邀请函，家乐福未作任何答复。
2003年5月1日，上海炒货行业协会继续邀请家乐福就高额入场费等问题进行谈判。上海炒货行业协会在邀请函中共列出4方面11个的问题，家乐福对于这次邀请仍然没有及时进行回复。
2003年5月6日，家乐福（中国）商品部对上海炒货行业协会的邀请函进行了如下反应：“请贵协会传真一份英文件。”
2003年5月7日，上海炒货行业协会迅速将前面的两份邀请函翻译成英文传真给家乐福。
2003年5月8日，家乐福又要求上海炒货行业协会改发中文函。
2003年5月9日，上海炒货行业协会再一次传真中文邀请函。几天之后，家乐福传来了一份英文函，但是这没有对是否接受上海炒货行业协会谈判做出任何答复。
2003年5月16日，上海炒货行业协会再次发出一份措辞较激烈的信函，要求就相关问题进行谈判。这次家乐福很快就做出了回复，同意在总部进行谈判商议附加费事宜，但随后家乐福又发传真更改会议地点及参与谈判的主要负责人，仅同意上海炒货行业协会与其下属的华东区总经理谈判，地点则由总部改到武宁路的家乐福店。
2003年5月22日，上海炒货行业协会与家乐福之间开始第一次谈判。上海炒货行业协会秘书长陈恩国代表整个行业协会向家乐福提出新一年的费用应在原有的基础上降低50%，还有不得借故单方面对会员企业供应商擅自扣款，以及老店翻新不得收取费用等11条动议。代表家乐福出面的是华东区商品部经理史蒂文。谈判双方会晤的时间十分短暂，没有得出任何结果。
2003年5月29日，上海炒货行业协会再次发出邀请函给家乐福，请求答复所有问题。
2003年6月14日，下午3点谈判开始，经过3个多小时剑拔弩张的谈判之后，最终双方以谈判破裂而结束。之后，上海炒货行业协会属下的品牌炒货企业马上停止了向家乐福供货。
第四章:突破利益的底线
上海炒货协会与家乐福的对抗（3）
◆ 点 评
不能相互妥协，最终导致谈判破裂。但在这场炒货商叫板大卖场的争执中究竟谁输谁赢呢？
据有关知情人士反映，炒货行业的供货商对家乐福征收高额附加费早已经怨声载道，但他们全都敢怒而不敢言。炒货行业同其他行业的供应商一样，过去一直都不得不逆来顺受，纵然有满腹的苦水也只有吞到自己肚子里，从来不敢对家乐福的不断索取提出异议。他们这样委屈自己的原因一方面是为了维持市场占有率和企业的生存；另一方面，家乐福的全球采购系统可以使这些企业进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用。正如一位不知名的供货商所说:“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道，更不可能做一个世界性的品牌。”
于是，包括炒货行业在内的所有供应商都对家乐福的所作所为持以沉默的忍耐态度，他们一忍再忍。然而到了2003年，上海的炒货协会终于忍无可忍了，首先决定站出来和家乐福“理论一番”。上海的炒货协会之所以首先站出来和家乐福公开叫板，其原因就是家乐福的高额附加费以及种种苛刻条件已经突破了他们的利益底线。上海一家著名的品牌炒货企业曾透露，他们一年在家乐福的销售额高达1200万元，但由于家乐福高额的收费，致使该企业每年因此亏损100多万元。无奈，该企业只能通过裁员以降低成本，然而，即便企业每年减员100人也无法补上亏损。为了免于走上绝路，以上海炒货协会为首的多家知名品牌的炒货供应商们从2003年4月份起正式开始了和家乐福的谈判。
其实有关业内人士早就对家乐福在处理和供应商的关系问题上表示担忧了，他们认为，家乐福的这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达的地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不高，家乐福与上游谈判的余地就较大。而事实也在证明，在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。正因为我国不如美欧等国的商业发达，商业监管制度也不如发达国家那么完善，所以很多时候，供应商们只能打掉牙往肚子里咽，但是当利益底线被一再突破，甚至已经到了赔本经营的时候，这些供应商也只能选择得罪这个“洋财神”了。
中国连锁经营协会副秘书长裴亮曾说，“进场费”问题是全世界工商共同关心的话题，国外也有这样的争论。“进场费”在超市、大卖场等现代零售渠道的利润构成中占有相当比重，这在某种程度上也反映了市场客观的供求状况。从这个角度来看，如果零售商一味地追求“进场费”，而非消费者的满足程度，让“进场费”缴得多、缴得高的进场，那么，最终它也终将被市场淘汰。
事实上，连家乐福也不得不承认这是其进入中国以来遭遇的最大一次危机——紧随“炒货联盟”与家乐福叫板之后，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。而后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。而对于争执中的另一方来说，前景也不是十分乐观，与家乐福的关系搞僵，致使品牌炒货企业将由此承担的损失高达百万元以上。如果这些企业就此一蹶不振，损失最大的可能就是这条产业链上的千百万农民兄弟。这种残酷的多米诺骨牌效应恐怕谁也不愿意看到，但是，一旦销售商和供应商之间不能相互妥协、关系彻底破裂，那人们只能面对这种共输的局面。
看来无论对于生产厂家还是对于超市卖场来说，硬碰硬的针尖对麦芒只能换来两败俱伤，甚至还会将损失波及到其他方面，惟有彼此让步，共同为对方创造一定的利润空间，才可能实现供销双方的合作双赢。
第四章:突破利益的底线
使用压力促使对方妥协
压力既可以起到促进谈判成功的积极作用，又可以导致谈判陷入僵局或走向破裂。谈判高手要善于把压力变成一种促进谈判成功的方式，而不会使其导致谈判陷入僵局。
商务谈判既是一种智慧的较量，又是一场心理的较量。在商务谈判的过程中，当谈判双方就所谈问题存在意见分歧时，一方就有可能逼迫一方，使其按照己方意愿行事，否则就要采取行动造成一个不利于对方的结果，这就是谈判压力。这种压力往往使被压一方重新调整自己的利益，做出一定程度的妥协。所以巧妙地向对方施加压力常常成为商务谈判者逼迫另一方妥协的一种重要手段。同时，即使是久经考验的商务谈判专家也经常会遇到被对方施压的情形。
无论是施压还是受压，压力都始终存在于商务谈判的整个过程当中。可以说，包括商务谈判在内的所有谈判都是在压力中进行的。这种无所不在的压力对任何一方的每一个谈判者都有两种截然相反的作用：一方面它可以促使谈判者调整、平衡双方利益，从而起到推进谈判走向成功的积极作用；另一方面，它也是导致谈判双方产生分歧和对抗的因素，从而使谈判陷入僵局，甚至走向破裂，如上文我们提到的上海炒货行业协会和家乐福之间的谈判。
看来，在商务谈判过程中，谈判双方既可以成为施压的一方，又可以成为受压的一方，而贯穿于整个商务谈判过程当中的压力既可以起到促进谈判成功的积极作用，又可以导致谈判陷入僵局或走向破裂。那么，究竟应该如何适度地向谈判对手施加压力，又应该如何缓解对方实施的压力呢？同时，又该如何把压力变成一种促进谈判成功的方式，而不会使其导致谈判陷入僵局呢？
案例
20世纪80年代末，美国硅谷一家电子公司研制出一种新型集成电路，其先进性尚不能被公众理解，而此时，公司又负债累累，即将破产，这种集成电路能否被赏识可以说是公司最后的希望。幸运的是，欧洲一家公司慧眼识珠，派三名代表飞了几千英里来洽谈转让事宜。来到这家电子公司之后，欧洲公司的三位谈判代表无论从谈判礼仪方面还是从外在态度上都表现出了极大的合作诚意，但是当谈判进入实质性的价格协商阶段时，他们提出的产品报价居然只有研制费用的三分之二！
这家电子公司当时面临的处境十分困难，如果这笔生意做不成的话很可能就会遭遇破产，看来对方正是因为比较了解该公司的处境所以才故意向他们施加压力的。但是无论压力再大，电子公司也不可能以低于研制成本的价格转让这种集成电路，因为一旦那样做的话，电子公司的破产就更加指日可待了。更何况，该公司的领导人知道，他们研制出的这种新型集成电路一定可以为对方公司带来重大效益，虽然现在公众不太理解这种新型集成电路的先进性，但是对方公司早已经十分清楚地意识到了这一点。
一面是公司眼前的艰难处境和对方施加的重大压力，一面又是新型集成电路的研制成本和公司未来的发展希望，电子公司的领导人几乎成了夹缝中的羔羊，无路可走了。但是，越是在无路可走之时，往往越能开拓一条新的生路，他们决定置对方施加的压力于不顾，同时再通过拖延时间的方式反过来向对方施以重压，因为他们知道过不了多久，这种新型集成电路的先进性就会被人们所知，而这家德国公司肯定对此更是心知肚明。
经过一番认真考虑之后，这家电子公司派出谈判代表告诉那家公司“谈判先到此为止，等你们觉得自己真正有了合作的诚意之后，我们再坐下来认真对此事进行谈判”。电子公司在短时间内主动提出结束谈判是欧洲公司的三位谈判代表根本没有想到的事情，而他们来到这里的任务是必须和电子公司达成协议，而且总公司已经为他们规定了达成协议的最后期限，如果电子公司一拖再拖的话，那等待他们的结果将是非常可怕的。于是，在电子公司宣布谈判结束后的当天下午，欧洲公司的谈判代表就要求谈判继续进行，他们的态度明显“合作”了不少，而且还主动表示愿意在价格方面做出较大程度的妥协。于是，电路专利以一个双方都能接受的价格转让了，那三位欧洲人满意地回到公司赴命去了。
缓解谈判过程中压力的关键是必须了解可能产生压力的条件，从而采取某种方法使压力不能形成，最终达到解除压力的目的。而在谈判过程中向对方施压也要注意两点：一是压力要强到让对方知道你的决心不可动摇；二是压力不要强过对方的承受能力。美国硅谷的这家公司正是巧妙地运用了缓解压力和施加压力的方式，才成功完成了这次交易，使公司免于遭受更大的损失。他们的做法打破了常规，是因时制宜的运用压力促成谈判成功的最佳策略。
第四章:突破利益的底线
在不突破利益底线的前提下让步
在自由平等的市场经济条件下，商务谈判中任何一方的妥协程度都不会超过一定的利益底线。
商务谈判中的谈判双方地位是平等的，但是由于经济实力、客观环境以及各自需要等因素的影响，经常存在谈判双方处于不同谈判地位的现象，比如有一方处于强势谈判地位，而另一方则处于弱势谈判地位。在这种情况下，处于强势谈判地位的一方很可能会提出十分倾向于自身利益的条件，利用其种种优势使对方做出不得已的妥协，而处于弱势谈判地位的一方通常都会在无可奈何之下接受那些堪称极为苛刻的条件。但无论如何，在自由平等的市场经济条件下，商务谈判中任何一方的妥协程度都不会超过一定的利益底线。当处于强势地位的一方提出的条件过于苛刻，以至于弱势一方根本无利可图，甚至于要做一场明显的赔本生意时，谈判中的进一步妥协就无从提起了，而这场谈判也只能以失败告终。
在实际商务活动中，这种由于谈判一方突破另一方谈判底线而使对方没有妥协余地，从而最终导致谈判破裂的事情几乎每天都在上演，其中尤以大卖场与供应商之间的谈判最为明显。在竞争激烈的零售行业中，大卖场往往不愿意承担更多的风险，又总是把眼光放在合作对方的支持与合作毛利空间上，因此就无休止地要求供应商提供各种费用和支持。在对方的紧紧相逼之下，大多数供应商为了实现与大卖场的长期合作，也为了扩大市场份额不得不一再做出让步。但是，当供应商们感到与大卖场的合作已经突破了自己的利益底线，甚至到了不仅无利可图而且还要面临赔本交易的时候，处于商务谈判过程中弱势地位的他们就不再继续妥协了。此时，如果大卖场依仗其强势地位也不肯做出一定程度的妥协的话，那么谈判就只能面临破裂。
在商务谈判的过程中，处于强势地位的谈判一方通常会在谈判桌上表现出如下态度或行为：对另一方的要求没有表情，态度冷淡，不愿意做出决定；怀疑对方的产品质量水平、政策完善程度或配套设施不全等；不断向对方强调“你们做得还不够，你们的支持太少了”；开出很多、很高甚至离谱的条件；形成一个谈判团队，互相搭配，使谈判对手每前进一小步都很困难，他们则从不轻易妥协，也很少对利益需求适可而止。
处于强势地位的谈判一方就这样把谈判的强势通过各种方式发挥得淋漓尽致。就在他们不断“乘胜追击”的同时，处于弱势地位的另一方则只能在谈判过程中被牵着鼻子走，常常处以且谈且退的尴尬处境，最后或者无可奈何地一再让步，或者在达到妥协极限之后退出谈判。
那么，在强弱势十分明显的商务谈判过程中，作为弱势的一方应该如何为自己争取合理利益，并与对方在合作共赢的基础上达成协议呢？据谈判专家介绍，谈判中的弱势一方可以采取如下方式实现上述目的：
首先，设定谈判底线。在决定要和对方合作之后，一方面要认真地研究他们的政策、费用要求、促销支持等，另一方面要内部形成一致，整合内部资源，设定出可以接受的谈判底线。这个工作很重要，惟有设定出明确合理的谈判底线，并时刻记住这一底线，己方的最低利益才能在谈判过程中不被对方提出的种种尖锐攻击和不合理要求所突破。
其次， 坚持原则与目标。无论在什么情况下都不要失去根本原则和目标，以公司的战略与原则为准绳，以谈判前设定的底线为依据。但是，坚持并不是顽固保守，而是要在坚持基本原则和争取实现既定目标的前提下寻求到一个与对方能够获得双赢的办法。这种办法的获得常常需要双方达成一致共识，在妥协中平衡差距。当和谈判对手最大程度地达成共识、减少差距之后，谈判的成功也就很快会得到实现了。
最后，用最精确的事实和数据说话。越是面对地位强大的谈判对手就越要搜集更精确、更完备的行业数据、市场数据、竞争者数据，并且对行业、市场、竞争者进行详细的分析。己方掌握的数据越精确、信息越充分，在谈判过程中就越有实现自身最大利益的保证，否则只能让对方轻轻松松地牵着鼻子不断妥协。
在任何一次商务谈判中，任何一方都有一定的利益底线，如果双方都能在不突破对方利益底线的前提下互相要求让步，并且在保障自身合理利益能够得到实现的基础上向对方做出适度让步，那么谈判就会达到双方合作双赢的目的。反之，谈判只能走向破裂。
第四章:突破利益的底线
防止落入弱势陷阱
当商务谈判中，处于弱势地位的一方往往会不由自主地处于一再退让的被动地位，最终便弱势地位者越来越弱、越妥协越得不到其他利益互补。
强弱本来就是相对而言的，相对于市场份额庞大、销售能力极强的家乐福超市及其他类似的大卖场来说，那些只有依靠它们才能打开市场的供应商们确实是处于弱势地位。当代表不同利益的双方在强弱分明的情形下坐在谈判桌两边进行谈判时，在现实中处于弱势地位的一方往往会不由自主地处于一再退让的被动地位。这种被动局面一旦形成，那最终只能呈现弱势地位者越来越弱、越妥协越得不到其他利益互补，而强势地位者则愈来愈强、得到的利益越多越在其他方面紧紧相逼的两极分化现象。但是，当处于弱势地位的一方感到自己最基本的需求也得不到满足时，他们往往会结束这样的谈判。
案例
一位工程承包商为一家大建筑公司完成了一个建筑项目。按照合同规定，在工程完工、通过专家评估之后，承包商可以得到500万元的工程款。在专家的评审通过后，承包商拿着发票去换取属于他的500万元时，结果得知建筑商还没有把钱入到账上。于是承包商开始向建筑商催款，但得到的消息一直是“等过一段时间再说”。承包商手下的工人们都来向他要工资，而且他还必须要继续其他支出，承包商十分着急。正在这时，建筑公司打来电话要求和他进行谈判。
原来，建筑商只想付给承包商350万元的工程款，他们提出的交换条件是保证以后提供给承包商更多的工程项目。他们提出的条件十分诱人，因为如果没有更多的工程，那么承包商就无法获得利润。但同时，建筑商承诺的工程款太少了，恐怕也就够支付工人的所有工资和一部分税费。如果同意这个条件的话，那么这位承包商这次就只能赔本。
承包商当然不能做赔本的生意，虽然建筑公司保证以后会提供给自己更多的工程项目，但是如果建筑商在以后的工程项目合作过程中仍旧压低工程款的话，那对于他来说只能是干得越多、赔得越惨。承包商希望建筑商能够适当抬高价格，至少应该保证他不赔本，但是建筑公司的态度十分强硬，他们除了同意马上给承包商结清事先承诺的350万元工程款之外，没有做出任何妥协。相反，他们还郑重警告承包商，如果继续催要另外的150万元工程款，那么建筑公司将在以后的工程项目中不再考虑承包商。
承包商非常生气，因为他已经按照合同规定保质保量地完成了工程项目，而且在此之前他已经支付了工人们的大笔工资，建筑公司已经拿着他完成的工程项目获得了大笔利润，但是他却仍然天天为工程款而四处奔波。这显然不是一次公平的交易，承包商找到了管理部门，要求建筑公司履行合同。在管理部门和建筑公司进行协商的过程中，承包商又告诉建筑公司，如果建筑公司在十天之内仍然不付给他工程全款，那他将向有关新闻媒体揭露建筑公司的行为。这一次，建筑公司很快做出了回应，他们对发生的一切表示歉意，并承诺立刻解决问题，于是又一轮的谈判开始了。
最后的谈判结果是，建筑公司支付给承包商430万元的工程款，然后又和承包商签了一份项目合作合同。事情被圆满解决了，双方又开始了新一轮合作。
商务谈判本来就应该是双赢合作的，任何一种以强欺弱或者只顾自己利益的做法都不可能实现谈判的成功，只有立足于双方的长期合作以及双方需求的共同满足才能达成协议，否则就只能出现谈判破裂的局面，甚至还会因此而出现使双方长期利益都受到损失的双输结果。
第四章:突破利益的底线
心理的弱势和强势
商务谈判的高手们要善于营造有利于己方的谈判氛围，使己方为强势，同时针对对方的薄弱之处发出进攻，使对方陷入弱势。
可以说，谈判就是一种妥协的艺术，谈判双方都想得到自身利益的最大实现是不可能的。如果谈判双方都只想着更大可能地实现自身利益，那么谈判就不可能顺利进行，甚至也就没有了进行谈判的必要。只有谈判双方共同秉承平等互利的原则，并且能够在满足双方合理需求的基础上彼此让步，才可能实现最合理的利益分配，谈判也才能因此而实现成功。
虽然任何一个商务谈判人士都懂得谈判过程中相互妥协的道理，但是在实际谈判过程中不到万不得已之时人们绝对不会轻易做出让步，因为轻易地表示妥协往往会使自己处于被动地位。一旦被动地位得以形成，那么人们就会产生一种弱势心理。弱势心理的产生对于谈判者来说是极为不利的，人们通常会在弱势心理的作用下不自觉地逐步妥协，这样只能造成己方在谈判中失利。因此，商务谈判的双方总是想方设法地采取各种手段让对方产生弱势心理，然后在此基础上步步紧逼，最终达成对己方有利的协议。
案例
20世纪90年代初，我国某电子仪器厂打算引进一条电子产品生产流水线。该厂经过考察后，将谈判重点放在日本某公司的产品上。但日方自恃技术力量雄厚，要价过于高昂，中方当然不能接受日方的报价，于是双方打算针对产品的价格进行友好协商。
各自经过精心的准备之后，双方都派出各自内部的谈判能手组成谈判小组，展开激烈交锋。日方代表在谈判一开始时就高报底盘，高出中方考察人员所掌握的外汇底盘210万美元，这个价格远远超出中方的目标范围。进行了艰辛的几轮谈判之后，日方仍然声称他们的生产线是世界之冠，独一无二，宁可不成交也不降价，而中方也表示根本不可能在这么高的价位上引进该生产线。在双方互不相让的情形下，这场“友好协商”的谈判陷入了僵局。而在这场僵局中，中方的处境似乎更加被动，因为从目前的形势来看，日方是处于强势地位的，而且也看得出他们一直在强调自己的强势地位，极力向中方代表实施压制，企图逐步强化中方的弱势地位。
为了摆脱这种弱势地位，中方试图通过各种途径摆脱日方的压制。正当中日双方的谈判陷入僵局之时，中方派往日本考察的技术人员报告了一条重要信息：日方的产品受到韩国几家同类工厂产品的冲击，韩国生产线目前正在与之争夺市场，日方对此深感头疼。得到这一重要信息之后，中方代表当即决定终止谈判，请求日方等待我方的最后答复。
对于中方谈判代表的表现，日方认为中方已经无力支持与他们的进一步谈判了，于是他们很快就同意了这一要求，而且他们还深信，过不了多久，中方就会做出让步。就在日方代表沉浸在谈判胜利的希望当中时，中方迅速派专家赴韩国考察。考察的结果是韩国产品不如日本，价格也不低。但尽管如此，中方还是向韩国方面发出了邀请。很快，韩国方面就做出了十分积极的回应，他们马上派出代表到中国进行考察和访问，韩国代表团受到了中方代表的热烈欢迎。
原本高枕无忧的日方代表再也不能像过去一样坐等胜利的来临了，因为他们知道，一旦中韩合作成功，那将对日本打开中国市场的美好前景产生严重影响。在中方代表久无回音的情况下，日方主动要求恢复谈判，而中方却以“暂时不需要日方产品”为由予以拖延。日方当然不愿意就这么拖下去，他们焦急地派中间商对中方进行游说，表示愿意让利销售，中方这才“勉为其难”地同意恢复谈判。重新回到谈判桌上的日方代表一改过去那副盛气凌人的姿态，他们千方百计地向中方表达自己的合作诚意，表示愿意与中国实现长久的合作伙伴关系，并愿意在这次合作项目上给予最大优惠。
中方代表知道这场谈判的强弱地位已经发生改变，为了进一步加强日方的弱势心理，中方的首席谈判代表不卑不亢地向对方发表了如下观点：“我们为贵方的表现感到高兴，我们已经注意到了贵公司在生产线价格上的转变。平等互利是国际经济交往中的基本原则，任何一方都不应当运用优势向对方索要高价。”日本代表连连称是，接着中方代表话锋一转，直指谈判要害：“平等竞争与选择是商业贸易的惯例，我们愿意倾听贵方的再一次报价。”聪明的日方代表当然听出了其中的暗示——中方已同韩国方面讲过价格问题了。日方代表明白这一意图之后，在再次报盘时提出了一个比较合理的价格，最后中方以满意的价格同日方达成了谈判协议，日方也因此在中国开辟了市场，获得了长期利益。
商务谈判的高手们不但会营造有利于己方的谈判氛围，步步为营，使对方无法对己方实施成功的压制；而且还会针对对方的薄弱之处发出进攻，步步紧逼，使对方陷入谈判的弱势陷阱当中，最终达成一个最大程度地实现己方利益的协议。但是，如果进攻的强度超过了对方的承受能力，也就是说突破了对方的利益底线，那么谈判只能归于失败。因此，真正的商务谈判高手不仅会做到实现己方的长期利益，而且还会使谈判双方共同步入合作共赢的道路。